总部设在新加坡的亚太酿酒集团公开竞标，全球几大啤酒厂商争相竞标亚太酿酒集团，为何亚太酿酒集团如此受欢迎？亚太酿酒是以虎牌和力加啤酒而闻名。
亚太酿酒虽是一个总部设在人口不多的新加坡公司，但拥有超过100亿美元的估值，确实令人瞩目。
这些有意并购的买家来自多个国家，有荷兰、泰国，或许还包括日本。是什么原因使亚太酿酒吸引如此多样化的并购者，成为他们追逐的目标？答案就在亚太酿酒过去23年来遵循的主要策略。
1989年，亚太酿酒启动了“区域化”的进程，推动此举的考量有两点，即当时公司竞争的市场，不是发展前景有限（如新加坡和新西兰都只有少量的人口），就是非常动荡的环境（如巴布亚新几内亚）。
亚太酿酒认识到真正的全球化是不可行的，因为已开发的啤酒市场早被现有的啤酒厂商占据并固守（其中还包括喜力集团——亚太酿酒的母公司之一）。
这些现有的啤酒厂商同时也都具备了雄厚的经济实力，在市场和品牌的发展上，可进行收购或提供持续的资金支持。
因此亚太酿酒反其道而行之，选择区域化的策略，集中精力在亚太地区的竞争。
尽管邻近地区市场提供了高增长的明显优势，亚太酿酒的强劲业绩（吸引众多竞标者的因素）的其中原因之一是，公司遵循了一套非常适合在这快速成长并时而竞争激烈市场的策略。
小胜
在我近期出版的书《高效能公司：世界顶级公司的成功策略》（High Performance Companies: Successful strategies the world’s top achievers》，John Wiley，2011年）中，我提出了某些公司可通过取得一系列的“小胜”而获取卓越业绩的这一论点。
虽然每个独立的“小胜”对总体业绩haicent.com产生的效果有限，但一系列小规模的成就积累起来的业绩提升则相当可观。
但获取这些小胜并不那么简单。要成功，就需制定独门诀窍。其中或许包括选择竞争较少的市场，以及调整标准策略来适应当时的环境。
亚太酿酒在越南的小胜策略就是一个绝好的实例。1993年10月，啤酒未在越南流行前，公司就进入越南市场，并且成功选定一家国有公司成为其良好合作伙伴。
相比之下，同样来自东南亚总部设在菲律宾的生力集团（San Miguel），多年以来一直为寻找越南的合作伙伴而“苦苦挣扎”。
当亚洲金融危机爆发时，亚太酿酒不但没有放弃越南市场，反而保持其长远观点，虽放慢在市场的投入，但没有完全放弃。
正因如此，在亚洲经济从危机的低谷复苏之际，亚太酿酒凭借已有生产能力的优势，迅速发展越南市场。其生产能力和广泛的地理位置足以覆盖越南北部和南部的市场。
在此期间，亚太酿酒在越南的工厂还获得多个质量认证，以及公司对越南经济所做贡献的奖项。
产品扩充
随着时间的推移，亚太酿酒在越南扩大企业和投资，购买当地合作伙伴的股权，通过提高生产能力和收购当地啤酒商标，将合资转为并购，以组建一个涵盖所有价格档次的产品系列。
这一举措产生的效果显著。截至2011年9月的年度，亚太酿酒在中印半岛和泰国地区所贡献的息税前利润高达45％。
公司也在越南啤酒市场占据主导的份额。预测专家称，该份额在人均消费量和高端啤酒消费量的扩展空间仍有相当大的发展潜力。
越南并不是亚太酿酒一次性的小胜。实际上该公司在中国海南省也实现了类似的小胜。因为至少在当时啤酒还未流行，市场竞争较少，亚太酿酒能够创造有力的竞争地位，不需参与激战（如在上海），或投入大量资金（如在广州试图占有“一席之地”）。
事实上，尽管亚太酿酒进入上海市场超过15年，公司一直无法制定出成功的独门诀窍。
亚太酿酒在越南的成功为其向邻近地区的市场（如老挝）的扩充，占据了良好的地理位置，并以重复这一策略为目标，向更远的蒙古和斯里兰卡开拓市场。这些市场都因具有不太跟上潮流的特点，而不在强大竞争对手关注范围之内。
地区的认知
虽然少数管理者在创立公司时就着眼于最终被较大公司收购，亚太酿酒吸引众多竞标者却验证了亚太酿酒的成功是因遵循了一个适合该环境的策略（尤其是在亚太地区的位置），也验证了它对该地区出色理解的优势，以及在面对不稳定和不断变化的环境中（如90年代中期的越南）应对困境的能力。
亚太酿酒区域化策略的成功无可置疑。在2002年至2011年间，公司的销售额以每年11.7％的复合率增长，利润的增长速度甚至更快，达到18.7％。
这一成功，特别是在占据市场主导地位（如越南和海南省）的成就，为我们提供了以下几个关键的启示：
1、着眼长远目标至关重要，特别是在新兴市场。
2、面对暂时的挫折，如亚洲金融危机爆发，亚太酿酒没有放弃既定的策略。
3、亚太酿酒精心制定的策略是通过以往的成就（或小胜）不断积累的结果。
4、这些经过一段时间积累起来的成功犹如壁垒，对以后想如法炮制的模仿者来说也难以对付。
本文标签：啤酒
编辑：阿凯
