在今年高端白酒是否还能生存，是死灰复燃，还是无底深渊？高端白酒成为了最为重要的地域，在五粮液与茅台集团都着手打造中端市场的时候中端市场还会有空间么？面对巨头的来袭中小企业是否还能继续生存在中端呢？

　　在谈酒之前，我们先谈谈手机产业的情况。 

　　中低端竞争决胜行业地位？ 

　　近两年的三星与苹果之争就可以深刻反映中低端市场对于一个企业未来发展预期的重要性。2012年9月苹果公司的股价到达历史最高点，达到705美元每股。但是之后苹果股价一路下滑，2014年1月份股价540美元左右，等于在过去一年多的时间内，市值蒸发近1/3。 

　　但是同期，却是苹果公司在财务指标上、历史上最好的时期，仅2012年第四季度的营收就达370亿美元。本应是春风得意的高峰时期，为何苹果公司的市值却被“腰斩”了呢？

　　对于马拉松比赛来说，采用跟跑战术的人往往会取得最终的胜利。苹果股市的境遇背后正是来自跟随者三星的威胁。众所周知，苹果以其出色的产品设计和相对封闭的操作系统，产品溢价能力很高，产品价格一直处于价格标杆的作用，相当于白酒行业内的茅台、五粮液。如此高溢价产品，市场表现非常好，但是仍要面对三星、HTC、摩托罗拉以及国内小米、华为、联想、中兴等国产智能机品牌的竞争。苹果产品想要维持高端定位，在产品设计与品牌打造上，已经被竞争品牌不断接近，未来趋势如何？ 

　　美联储主席伯南克说，“市场不会等待趋势的到来，而是会提前体现趋势”。是的，苹果与三星的决胜点就在于中低端市场的占有。为此，三星拥有中低端市场的固有优势，相对亲民的价格。这背后起作用的，就是市场预期，不断下跌的股价就是投资人在用脚投票：苹果今天可以，但是却有可能会输掉明天。

　　苹果和三星的遭遇，与国内目前白酒市场非常相像，今天的市场仿佛又在重演中低端竞争决胜行业地位的游戏。 

　　比如，2013年五粮液明确提出要聚焦资源着力打造五粮液、六和液、五粮春、五粮醇、绵柔尖庄五大战略品牌。并且推出五粮特曲等100～300元中低端系列产品，绵柔尖庄的价格更是低于百元。众多企业和品牌一样对中低端趋之若鹜，金六福品牌下延推出28元“超级绵柔”核心新品，与其200~500元的绵柔系列产品形成巨大的反差。2013年的一个主旋律就是聚焦中低端，使本来就拥挤的中低端市场竞争更加惨烈，可以预见的是，未来中低端市场将呈现一片红海的现状。如何走出红海赢得竞争，成为白酒行业当下及未来普遍忧虑的问题。 

　　首先，中低端市场决定未来生存空间。过去中低端是塔基市场，是机会性、选择性，因为过去量价齐升的行业语言体系中，中高端才是生存空间，如今不同了，聚焦中低端、回归中低端是品牌生死之争； 

　　其次，中低端的的争夺主要在一二线品牌之间展开。聚焦中低端的主体有两类品牌：一是原有高端优势品牌的延伸产品； 

　　第二是本来具有一定中低端市场占有率的品牌。前一类主要是名酒、一线品牌；后一类主要是区域化品牌。因此，某种意义上说，中低端市场的争夺是一二线品牌的市场生存空间之争，表现在价格上就是中低端市场争夺。

　　第三，中低端市场的竞争本质上在于品时性牌与渠道能力的短长。针对两类品牌，一个是高端品牌的下延产品线，建渠道是关键；而针对原有中低端品牌，则是建立品牌社区是关键。因此笔者认为，面对白酒中低端市场未来红海一片，其出路在于：建设品牌社区，做消费者组织；组织再造，渠道扁平化。 

　　做产业链的组织者 

　　纵观百年企业历史，有一个秘而不宣的事实：那些基业长青的企业都不是产品的生产者或产业链条内的产品提供者，而是产业链条中关键资源的组织者。我们发现欧美工业史中，所有基业长青的企业都在“商业、零售和消费”这些产业链关键资源环节中发挥着高效组织者的作用。只有做到能够将产品组织到“消费终端或用户平台上”的企业，都变成了成功的企业。

　　因此，小米的成功，不是在手机，不是在只能移动终端，甚至不在于消费者的参与感，不是任何形式的载体，小米的成功在于它成功地绕开商业客户甚至终端客户，直接将消费者组织起来，通过社区化的方式在供研产销价值链条上形成了深度互动，从而理论上可以形成掠夺一代人的生意，即他甚至可以针对自己的粉丝和目标用户，持续不断地提供新的产品品类：手机、电视、汽车、空调、豆浆机等等。

　　那么对于白酒企业而言，真正有价值的是什么？不再是白酒，不再是茅台、五粮液，而是这些品牌多能够代表的群体的价值、理念、兴趣、爱好等等，从此意义上说，所谓的中低端、中高端其实意义已经不大了，而是你是否可以为你的消费群体持续不断地提供超值的产品和服务。

　　白酒企业拥有良好的消费者基础、品牌忠诚者基础，大势在市场组织和消费者组织能力上尚差一大截。但时不我待，今天不组织，原来忠诚的消费群体可能要对其它品牌表露好感了。

　　建立品牌社区，做强消费者再组织 

　　过去，白酒品牌过于概念化，其实品牌真实的存在应该是两个：一是个体消费者的心智定位；二是群体消费者的公众共鸣。过去，白酒品牌常常重心智定位，而不重视社会营销，导致“有幻化的个体，没清晰的群体”，现有的通信手段已经具备了把品牌爱好者聚集在一块、建立品牌社区的技术手段。新兴白酒江小白品牌创建不到3年，现在能够通过消费者“约酒会”的方式展开多达千人的互动；光明网一个“召集品酒爱好者”的活动，动辄随时零成本动员几百人到场，这在过去是无法想象的。

　　另外，从过往的品牌资产的角度上，笔者不认为过去高端品牌下延产品的做法是理智的，市场是动态的，高档酒市场销售的低迷不代表没有市场，反而大家一股脑地抛弃原来的高端定位，屈尊于中低端市场，会令消费者感觉突兀，丢掉了消费者的信任度。高档酒的消费者并没有“消失”掉，而是消费方式在改变，比如过去在高档酒店吃饭，如今场所变了，甚至直接回归家庭、私厨等私人化的场所。

　　如何针对消费方式，配称以适当的营销方式才是关键，所以高档酒的重点是放弃过去的品牌营造和造势，而要“弯腰”走入本来的目标消费群体中，找到自己的消费者，建立消费群、消费社区、品牌社区，这是根本。喝1000元白酒的消费群体，依然愿意喝1000元的白酒，消费者没有改变，消费方式的改变导致市场低迷，进而导致企业无法应对市场变化，通过下延产品、产品降价等方式处理，显然是不理解品牌对于市场应有的意义。

　　打造扁平化渠道，建立超终端组织 

　　2014年，白酒市场拥挤在中低端产品上，导致中低端产品的竞争压力过大；供求理论决定，把企业生命投入到竞争最激烈的市场是不理智的做法。面对未来，白酒企业的出路在于以产业链条有效组织者的思维改造和梳理渠道模式，建立扁平化、网络化的渠道组织。

　　杜康的做法很有代表性，这几年杜康的冲量很厉害，造成渠道库存压力大，价格穿底，市场迅速恶化，过去的做法就是放弃市场，或者重新再来；对于面临河南为王战略命题的杜康来说应该怎么办呢？改变渠道模式，以垂直一体化的厂商模式，变为扁平、核心、网络化的渠道模式。

　　根据和君咨询导入给客户的超终端渠道模式，酒厂大力推进金牌客户体系的建立，把原来承载销量任务、充当销售渠道的团购商、机构客户们作为超终端，厂家在区域内投入资源，过去的成本主要在品牌投入和渠道投入上，如今的投入结构发生了改变，只投在“超终端”客户身上。这些超终端既不是酒厂的经销商，也不是酒厂的工作人员，而是充当提供人脉资源的平台，厂家人员充当协助者。这意味着过去的经销商只提供两个服务，配送和打款，厂家渠道借助经销商渠道去寻找品牌忠诚者，发展其为金牌客户，这个客户不充当经销角色，只充当消费者整合者、消费者活动组织者的作用，打造品牌社区，并通过一定的投资风险规避、利益反馈机制模式等将其固定。
　　这一模式在白酒企业在行业转型升级的背景下，按照合理次序寻找业务增长点的路径模式和实施方法，具有极高的实战价值。

　　渠道的设定背后其实是考验组织的管控的，由于过去一体化的厂商模式，营销分离式的渠道架构，企业资源的配置其实是自上而下的层层演绎，未来在扁平化、个性化和网络化的社会性组织中，企业组织能力的提升就成了渠道管理的关键命题。

　　本质上组织再造的关键指标是两个，一个是客户价值，一个是组织成长。无论我们采取什么样的组织架构，客户价值是第一位的，针对最终消费者的服务定制、产品品质保障、品牌体验和文化共鸣，找到这些客户价值的实现路径；其次是组织成长，我们过去业务体系本质上是陪着渠道商站在了消费者的对立面，未来我们实现的目标可能不是一个业务员掌握多少个渠道客户，而是掌握了多少消费者信息数据。有了这些消费者的数据和随时随地进行组织起来的组织能力，那么渠道商还会跟着别人走么？

　　通过超终端的模式进行未来渠道模式的再组织，任重而道远，但是形势比人强，面对未来中低端市场的一片红海，可能最糟糕的状态远比我们想象来得要早，因此必须未雨绸缪。

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编辑：阿凯