黄鹤楼要实现2014年的销售增长目标，仅仅依靠多品汇量增长是不够的。
行业变革期，在众多区域名酒饱受增长压力时，黄鹤楼却“傲立群雄”，保持着傲人的增长速度。据其2013年经销商大会公布的信息，去年黄鹤楼完成了近十亿的销售额，实现了高达29%的增长率。2014年，黄鹤楼将在湖北省内销售力保20%的增长率，在湖北省外制定了60%的增长目标。
相对其他区域强势品牌，黄鹤楼规模并不算大，但自2004年被天龙投资集团收购至今的十年间，它一直保持着稳步增长，从最初突破亿元大关，到如今的近十亿元销售额，每个台阶都迈得很坚实。从其发展的历程来看，这些成就都与其逐渐成型的多品汇量增长模式是分不开。
黄鹤楼的多品汇量增长模式解析
多品汇量增长模式是相对于超级单品聚焦的模式来说的，深受区域强势品牌青睐，比如河北的衡水老白干，在河北省内也采取了多品牌、多品系、全方位增长的模式。不仅有衡水老白干品牌的各系列酒，还有十八酒坊系列，均实现了双品牌，全方位增长。于区域强势品牌而言，多品汇量的模式有几个天然优势：第一，品牌效应强。俗话说，强龙难压地头蛇，作为地头蛇的区域品牌在当地市场上拥有较强的品牌影响力和知名度，消费者认可度很高，他们一般认品牌而不认产品，所以强大的品牌力能够对产品的动销有较强的拉动力。第二，市场掌控力强。一般来说，区域品牌对当地市场十分了解，因此市场抓力也较强，其营销措施和模式更能契合当地市场的发展。
黄鹤楼就是利用这样的优势，在十年内成就了十亿元销售额。尽管其发展速度并非惊人，但对于曾经“没落”的区域名酒企业来说，能有独具特色的“多品汇量增长”模式，并保持稳步增长，实属难得。
白2004年重新起航后，为了贴近省内消费者的喜好，黄鹤楼把营销重点放在浓香型白酒上，先后推出了多款产品，把市场分为三大块，有重点、有步骤地布局。从区域上来看，黄鹤楼主要有三大市场，即武汉市场、湖北省内市场和全国市场。其中，武汉市场是核心，是整个市场的小盘；省内市场是重点，属于中盘；省外市场则是大盘。通过小盘武汉撬动整个湖北市场，再通过中盘撬动大盘。具体来说就是在稳固武汉、湖北市场的基础上，重心慢慢向全国市场转移，并确立了“华东、华北、华中为触手，湖北为中心”的战略思想。
为配合市场的需求，撬动“三盘”，黄鹤楼在产品线上做了很多调整和丰富，从最先的“大黄鹤楼”到现在的“更上层楼”，其多品汇量增长的模式也在逐渐丰满。2009年以前，黄鹤楼的主打产品是大黄鹤楼系列产品，包括三个产品，即精品、珍品和特制。在当时属于中高端产品，零售价主要在100-300元之间。随着市场竞争进一步加剧，黄鹤楼也在研发新的产品，补充产品结构，2008年左右，黄鹤楼根据市场形势推出了终端价位在20-60元之间的小黄鹤楼，开始抢占中低端白酒市场，小黄鹤楼的推出大大提高了整个黄鹤楼酒在湖北省内的市场份额。现在小黄鹤楼的整体份额已占到整体销售额的三分之一。
为进一步丰富产品线，黄鹤楼对品牌资源重新进行了梳理，推出了黄鹤楼年份系列，主要包括四个单品，即8年、10年、12年和20年，终端价位在60-400元之间，这几个年份系列酒对其他湖北酒产生了一定冲击，取得了不错的成绩。然而，为了避免受到“年份酒标准争议”事件的冲击，去年秋季糖酒会上，黄鹤楼根据行业形势再次推出了终端价在100-400元之间更上层楼系列，主要包括一楼、三楼、五楼三个单品，并通过这些新品的推出，开始重新布局全国市场。至此，黄鹤楼的产品线基本成型，无论是中低端还是中高端，都有主流畅销产品，形成了多品汇量增长。
产品线的夯实对整个黄鹤楼的发展有了进一步的提升，也成就了其未来发展的轨迹。但是多品汇量的增长模式，不是光有产品就行，还需要营销的支持。黄鹤楼多品汇量增长模式的顺利形成除了其品牌优势的主导外，也与其内部的变革有关。据知情人士透露，过去黄鹤楼虽然有雄厚的资金支持，但是在管理和营销上并不完善。以前的管理者集生产、营销、技术、管理于一身，而营销负责人一般为总经理助理，不够专业，在营销上也没有下太大功夫。现在内部进行了调整，设立了单独的营销总监，专业的人做专业的事，放权于市场，营销也很快跟了上来，这是近年来黄鹤楼快速发展的重要原因之一。
要多品汇量，也要商业模式多元化
相对于其他全国性品牌来说，行业调整期也是区域名酒的机遇期，这也给黄鹤楼的发展提供了机遇。黄鹤楼要实现2014年的销售增长目标，仅仅依靠多品汇量增长是不够的，由于区域品牌资源有限，需要借助商业模式的多元化来进一步提高销量，抓住增长机遇。目前，黄鹤楼内部已有其成熟的商业模式。
首先，在武汉地区，黄鹤楼采取的是直营加分销的模式。在武汉，黄鹤楼有一支两三百人的团队直接做商超、酒店等渠道，其覆盖率几乎达100%。分销渠道上，主要与分销商组成的特约联营体合作，通过与分销商的合作，一来可以缓解酒厂资金压力，二来也能通过分销商资源把货迅速铺下去。与经销商联营体也有几个好处：第一，联营体内经销商相互监督制约，利益共存。第二，公司派专人监督联营体，以保证合作顺利进行。第三，公司也会给联营体更多的支持，联营体在厂家的支持下，也会更稳定，发展更快。通过这样的模式，黄鹤楼对整个武汉的渠道实行了99%的覆盖。第四，联营体内分销分布在不同区域，通过它们的整合，可以实现对整个武汉市场分销渠道的无缝隙覆盖。
其次，在湖北省内，主要采取的是代理制。为了避免产品之间的矛盾，黄鹤楼主要采取分产品招商的模式，选择当地有实力的经销商代理其中一个品牌运作。同时，公司也设有定制部，主要与经销商联营体合作，在特定区域内给他们定制开发产品，比如目前就有一个特约经销商联营体包销其12年年份酒。
在目前这些商业模式运作下，黄鹤楼取得了不错的成绩，但是要进一步加快发展，尤其要提高省外市场增长率，其商业模式还需进一步多元化。笔者认为，根据黄鹤楼目前所占有的优势来看，在三个方面可以有所创新：第一，在产业资源上的创新。黄鹤楼具有双重产业资源，即其原本就具备的清香型名酒优势和现在塑造的浓香型白酒。在省内市场，主要发展浓香型白酒，在省外市场，尤其是北方清香带，可以重新利用其优势，开发清香型白酒，抢占在省外市场的一席之地。第二，结合商业模式多元化的创新。从商业模式的角度来看，目前盛行的商业模式有四种，一是经销商代理制，最为普遍；二是OEM买断制；三是大商“1+1”代理，也就是区域OEM；四是类似泸州老窖的联销体模式。在黄鹤楼的模式中，这几种模式都有涉及，但是这些模式可以进一步深化，也就是在其原有的资源上实现多品汇量的商业模式创新。
比如与河北、山西等地强势经销商实现
“1+1”清香型白酒OEM合作。第三，多品牌、多品类和多价格段创新，进一步丰富多品汇量增长模式。
值得注意的是，尽管多品汇量模式与商业模式的创新能够为区域品牌提供更多的机会，但黄鹤楼目前仍有一些问题需要解决。从目前来看，黄鹤楼实现了全价位、全品类、全渠道的占有，但也正是如此，这把双刃剑也带来一些矛盾。第一，要处理产品与产品之间的矛盾。比如年份酒系列和更上层楼在产品价格带上有重叠，必须妥善处理这种矛盾，避免造成资源损失；第二，要解决渠道与渠道的矛盾；第三，解决经销商之间的矛盾，不能干前人种地，后人收获的事；第四，解决团队内部的矛盾，比如一般来说团队都会选择回款好的成熟产品，内部要形成良性竞争。
从目前来看，黄鹤楼在整个市场潜力很大，实施多品汇量增长和商业模式多元化十分有必要。比如在武汉市场，黄鹤楼所占份额还不到10亿元，而白云边、稻花香都早已超过10亿元，甚至已到20亿元，所以黄鹤楼还是大有潜力可挖。
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编辑：阿喃
