2012年7月-2013年6月，劲酒实现销售收入62.07亿元，增幅25.64%。在整个白酒行业销量、利润普遍大幅下滑的当前，劲酒的表现无疑是非常突出的。在追寻其逆势上涨背后原因之时，我们发现了劲酒与众不同的厂商定位及关系维护。在厂商一体化模式搭建中，劲酒的案本无疑是值得借鉴的。
践行“非饱和销售”
《中国酒业报导》：我们在探讨“劲酒现象”时，往往都会提到一点——渠道渗透力。换句话说，劲酒渠道的构建和执行能力得到了行业的普遍认可。那么，这样的能力是如何实现的呢？
王楠波：劲酒一直定位为酒类行业的快消品，因此在市场推广和渠道构建上，我们都有意识地参考了很多国内外优秀的快消品模式。在刚过去的一个自然销售年度，劲酒在全国所有省份市场的销量都是上涨的。除了四川，这里面既有来自竞品（歪嘴郎）的冲击，也有销售团队自身的问题。但总的说来，劲酒这些年的发展都是良性的。而渠道渗透力强的一个很重要原因，是因为劲酒的销售团队比较稳定，经销商的忠诚度非常高，这与劲酒经营理念密不可分。劲酒在与经销商打交道的过程中，有很多做法是与传统白酒企业不一样的。
《中国酒业报导》：有哪些地方不一样？
王楠波：首先，坚决执行“非饱和销售”。劲酒每个月给每个经销商发多少货都是有数据指标的，就算经销商追加打款，这钱劲酒也不会要。举一个简单的例子，比如某经销商每个月的计划是进500万元的货，但这几天，他觉得天气冷了货会很好卖，或者自己开辟了一个新渠道生意很好，要求下个月增加500万元的货，劲酒是不会给的。
在劲酒，每个自然年度开始前，每个市场都要做年度计划，明确本年度要做多少，再把这个数据分摊到每个月，而对经销商的要求是提前一个月打款。在本区域内，每个市场可以视情况出现一定的浮动，但劲酒会根据我们自己的判断，去看这种增量是否合理，如果不合理就坚决拒绝。“宁可卖个欠，不能卖个厌”——这是劲酒的行为准则。作为快消品，一定要随时核算销售和库存比，确保经销商的库存在一个合理的范围之内。它不是完全饥饿，饿到断货也不行，但一定是“非饱和”，肯定不能给渠道压货。
《中国酒业报导》：劲酒凭什么去判断经销商的这种要求是否合理？
王楠波：首先，公司有近十年的销售数据，每个市场的涨幅情况是有规律可循的，有同期数据可以进行对比。比如，历史数据显示，一个新市场每个月的增幅最多也就是50%，一个500万元的市场下一月最多能加到750万元。当然，根据市场的不同，这中间可以存在一定误差。
与此同时，在劲酒的营销管理系统中，有一个针对全国经销商的管理平台——货物流向平台，是总部直接与经销商对接的。通过这个平台，劲酒每个月都会有三次库存调查——10号、20号、30号，如果发现经销商库存多了，那厂家会及时减负，确保经销商能轻装上阵。
事实上，早在2005年，劲酒在长沙会议上就提出了“非饱和销售”的思想，这些年也不断强化，并围绕这个思想开发了一系列的管理工具。对于经销商来说，无论市场环境再怎么变化，他们的库存始终是良性的，没有压力；对于企业来说，所有的数据都是真实的，不会因为经销商发货了，转移了仓库，而对决策层的判断产生误导。目前，劲酒的货物流向平台只做到了经销商这个层面，我们正在努力，希望能达到零售商这个层面。我们的目标就是让经销商能真正实现“零风险”。
让“零风险” 不是一句空话
《中国酒业报导》：“零风险”不是一个新词，很多白酒厂家在谈及厂商关系时都会提到，劲酒的“零风险”表现在什么地方?
王楠波：所有劲酒经销商在任何时候不愿意继续卖劲酒的产品，厂家都会按银行利息的两倍，从你打款之日算起，把钱还给你——这个承诺，劲酒从1988年就提出了，并白纸黑字写入了劲酒的合同中，一直奉行至今。
此外，经销商在与劲酒签订合同时，如果有顾虑，可以到经销商所在地去签。如今，劲酒销售情况良好，一般来说风险比较小，但一些新品，比如苦荞酒，一些经销商就会担心：进了货卖不完怎么办？但凡由于市场环境恶劣、消费者不买单，甚至是一时冲动进了货，经销商都可以随时跟劲酒终止合作。
《中国酒业报导》：那退货的占比多不多？
王楠波：说实话，不多。我们越这样做，客户对劲酒的信任度越高。现在的实际情况是，劲酒的经销权很多人都抢着要。
在劲酒看来，经销商与厂家的分工是不一样的，经销商的主要工作就是协助厂家将产品送到消费者的手里和嘴边，但消费者喝不喝的问题不是经销商的问题，而是厂家的问题、品牌的问题。因此，经销商卖不出去，厂家就要给他换货；经销商不卖了，厂家就应该给他退钱；经销商虽然受挫，但还保持信心的话，厂家就要与经销商一起找问题、想办法，共渡难关。
一直以来，劲酒实行的是以地级市场为招商单位，但从2013年开始，公司将力推以毛铺苦荞酒为代表的现代白酒，作为集团战略转型产品和下一个利润增长点，力争到2018年毛铺酒要实现销售收入20亿元。为此，公司正着手对劲酒的现有渠道进行调整——现代白酒计划排除中间商，实现渠道扁平化，以县级为招商单位，让利给消费者。回归到以消费者为中心，这才是快消品渠道的本质。
“软实力”成为 劲酒经销商的一道坎儿
《中国酒业报导》：据我所知，早在很多年前，劲酒就与经销商签订了一道“文明合作条约”。
王楠波：签订“文明合作条约”是劲酒的一贯传统。你说，这些年我们的销售人员中有没有帮助经销商一年赚几十万、几百万甚至上千万而眼红的，肯定有；有没有“吃拿卡要的”，也肯定有！但总的说来，劲酒的大风气是正的，销售团队在经销商群体中的认可度和满意度还是很高的。这主要是因为我们有一整套制度来进行规范管理。
比如，“文明合作条约”就明确规定，经销商请厂家的人吃饭有严格标准；与经销商在一起不允许不健康的娱乐；逢年过节，区域经理不允许收红包，一经发现，该区域经理将被辞退，该经销商将被处罚；劲酒所有的政策都是公开的，在公司官网上及时发布，每个人、每个市场都能看得到；经销商本人如果有不良嗜好，比如生活作风有问题的，也会终止合约……
《中国酒业报导》：厂家与经销商只是合作的关系，为什么劲酒在选择经销商时要考察对方的“私生活”？
王楠波：这与劲酒、与吴少勋董事长的期望和倡导有关。我们希望，经销商能把劲酒真正当成自己的事业来做，而这个事业能得到其家人的理解、支持和帮助。
如果从公民自身权利的角度，我们确实无法干涉经销商的“私生活”，但从一个企业的角度出发，我们希望能倡导和传递一种社会的正能量。包括我们要求的经销商是不能移民的。“天下兴亡匹夫有责”，作为既得利益的受益者，酒商们就必须肩负起爱国、建国的责任，从我做起，从身边做起，推动社会进步，共建美好家园。
《中国酒业报导》：可能很多人会觉得劲酒的“文明合作条约”以及“软实力”考察比较虚，但在我看来，劲酒这样的做法，其实会吸引一大批价值观相同的经销商慕名而来。劲酒的逻辑就是：在确保了商业利益的大前提下，由企业来主导和推崇“软”的价值观，而这种“软”反过来又能促进厂商的共识，促进执行到位，最终“共识大于能力”。
王楠波：是的。我们“软实力”的考察条件一出来，所有经销商的家属都极度拥护。大家都觉得跟企业一起做，有奔头。
劲酒的经销商是没有大小和厚重之分的，在劲酒的经销商大会上，卖2亿元的经销商与卖200万元的经销商是一样的。劲酒的合同上明确规定了厂商双方的责权利，如果经销商执行到位，就是优秀经销商，就能上台领奖。劲酒的奖励一向是精神大于物质，我们送精神、送荣誉、送培训，从未送车、送钱。“送知识不送红包”是劲酒的风格，经销商们都知道。
本文标签：劲酒
编辑：阿喃
