从代理商到贴牌、买断商，再到终端连锁商，控制上游，并不一定遵循一样的发展顺序和模式，有的从代理产品发家，有的从买断起步，有的从零售开始。无论是从何种商业模式转型，都既是一个严峻的考验，也是一次量的升级结合质的跨越。
很多厂家喜欢把厂商关系比喻成“婚姻关系”，意指厂商亲如一家。而实际上，此种说法更像是“忽悠”经销商。厂家和经销商是两个独立的经营体，他们有共同的目标和方向，但是在合作的细节和利益的分割上各怀心事，既相互合作，又相互博弈，因为产品归属于厂家。因此，传统上，厂商关系中厂家占据主导。厂家是地球，经销商就像卫星，始终脱离不了厂家的“地心引力”。但无论用多么美好的词汇来形容厂商关系，“店大欺客，客大欺店”仍旧是渠道关系中颠扑不破的“真理”。
经过几年的高速发展，白酒产业集中度进一步提高，生产企业发展迅猛，几大龙头企业站上百亿分水岭，二三线区域品牌也多数进入“几十亿”量级。相比于企业的连续高增长，经销商的成长就显得滞后的多了。在实力、规模差距日益悬殊的情况下，经销商在厂商合作中的主动性和话语权越来越弱，越来越受制于厂家的主导，其生存空间也被进一步挤压。
在这样的市场背景下，经销商如果要挣脱厂家的“地心引力”，就更加困难一些。除了“加速跑”之外，还要迅速做大做强，构建经营体系的“四重门”，即四大运营模式——多产品多酒种运营、买断和贴牌、自建终端、控制上游，这不但是经销商生存、发展和做大、做强的必经之路，同时每一重门都可能成为经销商的“重生之门”，助其在山重水复之中看到柳暗花明，在危境中从容转身。
１、多子多福——构建多酒种、多产品线
企业总是对经销商强调“忠诚度”，给经销商提出种种条件，千方百计限制经销商经营竞争品牌，其实这就是一种“店大欺客”的表现。
经销商的第一桶金，都是从一个好产品、好企业给予的机遇获得的，一个好产品是经销商生存和发展的基础。但是只有一个好产品显然是不够的，组建一个多产品、多酒种的产品组合是经销商做大规模、获取高利润、规避市场风险的保障。河北有一个经销商，2006年在唐山把某个名酒的系列品牌做到一个亿，辉煌的业绩大大提高了他的知名度，不断有企业找他做代理，他坚称不在其他产品上分散精力，专心做这个品牌的专卖，两年后，该产品逐渐退潮并淡出市场，产品的命运决定了商家的命运，经营生涯遭受了重创的同时也动摇了他做品牌专销商的理念，直到几年后经营才稍有转机，从代理本地品牌开始，构建多酒种、多产品线，回到了行业的视野里。“在一棵树上吊死”的做法显然是不可取的。
企业总是对经销商强调“忠诚度”，给经销商提出种种条件，千方百计限制经销商经营竞争品牌，其实这就是一种“店大欺客”的表现。商业规律就是以利益为导向，一个成功的企业可能成就了成百上千的经销商，但如果经销商不能跟随企业成长的步伐，也会成为企业发展中的“牺牲品”，被企业大浪淘沙，无情抛弃。如果经销商盲目“忠诚”一个企业或者一个品牌，一旦遭遇这样的变故，或者企业的运营、产品、市场出现问题，经销商将遭受灭顶之灾。
对于经销商来说，多产品、多酒种经营既是利润增长的需要，也是分散风险的需要，多子即是多福。从经销商群体看，多产品甚至多酒种运营正在成为一个潮流，而且，名品、强势品牌正在不断向强势经销商集中，这一趋势在近两年的一些超级经销商身上表现得尤其突出。山东新宝真酒业从经销全兴到水井坊，之后开始大力度进军进口酒市场，组建北京德龙宝真酒业公司，代理运营法国、澳洲、新西兰、加拿大等国家一些名酒的中国市场；在北京开设茅台专卖店；在山东开设圣马龙酒庄连锁店；而山东新宝真酒业公司又陆续代理了舍得、珍藏剑南春、茅台汉酱等名酒主导产品和战略单品，公司不但规模迅速做大，分销网络直透终端，在山东乃至全国的影响力也日益突出。
２、步步为营——运作买断和贴牌产品
一个良性运营的经销商，可以把经销产品和买断、贴牌产品做一个互补性的组合。
由于产品归属于企业，经销商无论做到多大规模，也摆脱不了受制于厂家的命运——任你孙悟空有七十二变，始终逃不脱如来佛的手心。这样的束缚让每一个经销商既寝食难安，又无可奈何，经销商们本能地希望摆脱这样的角色。但是由于实力和核心能力所限，决定了经销商的选择并不多，除了转型向上游发展做生产型企业，就是做企业的买断或者贴牌产品。转型做生产型企业对多数经销商来说是一个更高的挑战，而做企业的买断或者贴牌产品，对经销商来说自身定位仍在渠道，并没有太大的变化，转型的风险则小得多、稳妥得多。
经销商做买断或者贴牌仍不能完全
脱离企业的“地心引力”，但相比于经销产品来说，产品设计、运营、渠道、政策等的自由度要高得多．销售区域也不再受制于企业对区域的划定。更诱人的一个理由是，买断产品的利润率也可以由自己设计，其往往高于经销商产品，这是经销商梦寐以求的。此外，可以在更大的区域上销售产品，做大规模，大大提高了经销商的获利能力，快速积累自身实力。但是做买断和贴牌运营，对经销商来说有利也有弊，脱离了企业的束缚，同时也意味着脱离了企业的指导和服务，买断和贴牌产品的运作需要具备渠道管理和市场运营等营销技术，否则失败的可能要远大干做经销产品。
一个良性运营的经销商，可以把经销产品和买断、贴牌产品做一个互补性的组合。经销产品承担了建网的责任：借助企业的资源和较强的品牌力，对渠道的下沉和精耕有较大的帮助，可以借此打通各个市场关节，建立完善和强大的分销网络；而买断、贴牌产品承担了贡献利润的职责：通过在这个渠道上运作买断和贴牌产品获得较高的利润，分摊渠道费用和风险，以提高渠道效率。
３、自建终端——不只为了“国美”
梦连锁店强化了经销商的市场地位和终端影响力，经销商对产品的分销能力也更加强大。
从营销上讲，谁靠近终端，谁就能影响消费者，谁就对市场最有发言权。而白建终端，不但可以增强自身在渠道中的地位，也是经销商提高和上游对话的筹码、摆脱上游企业“地心引力”的主要手段之一。
自2003年前后，酒类流通渠道呈现新特点，现代流通渠道如KA店、烟酒店如雨后春笋般涌现，越来越多的经销商看到了终端连锁店的影响力和对市场的号召力，规模不同的酒类连锁终端开始卅现。然而，白建终端对经销商自身的资金实力和管理能力提出了新要求，很多经销商都是心有余而力不足。实力雄厚的超商们抢先一步开始终端连锁店的建设。如华泽集团的“华致酒行”、商源的“久加久”、深圳银基的“品汇壹号”、陕西天驹的Ml茗酒坊。据悉，石家庄桥西糖酒也正在加快终端连锁店建设，其日标是建设300家连锁店。有人说这些超商们都怀揣着“酒业国美梦”，建终端连锁店的目的是为其终极目标一上市做准备，但是客观上而言，这些连锁店也强化了他们的市场地位和终端影响力，经销商对产品的分销能力也更加强大。
陕西天驹连锁终端集合三种不同运营方式：一是建立了大型连锁专卖店-M1茗酒坊；二是在金花、百盛、宜品生活、沃尔玛等大型超市和百货大卖场开设的烟酒联营专柜；三是独具创新意义的8分钟便利店。天驹创始人杨强认为，对以“品牌运营和渠道运营”两条
腿走路的天驹来说，商业模式也要做调整。一方面在品牌运营上向名酒、名品牌靠拢以规避风险，另一方面在渠道建设上进行精耕和创新，深入推进白建渠道的发展模式，加强对零售终端的掌控力。一手是厂家的产品，一于是消费者的意愿，天驹的位置比以往任何时候都更接近市场和消费者。
除了这些超级大商外，更多的经销商是在一个较小的区域上建设十几到几
十家连锁店，除零售外，每家店还自主开发团购客户。和超商们的国美梦想不同，普通经销商则希望通过自建终端提高自身对本地市场的影响力和掌控力，增加和上游企业对话的筹码，获得更多的生存和发展空间。据专业人士讲，如果一个经销商在省会级市场有几十家连锁店，在地级市有十几家连锁店，配合相应区域的零售和团购的开发，对该区域市场的新品导入和市场号召力就会大幅度增强。从市场看，企业对这类有连锁营销团队和终端推广能力的经销商也非常支持和关注。无论是代理还是买断，这样的经销商都是企业的首选。
4、控制上游——酒业大鳄是怎样炼成的
未来的超级酒水商业集团虽然定位于终端商的位置，但实际上经营的是整个产业链，这样的终端商无论从来源到过程，盈利能力短时间内很难被竞争者超越，也不会被打败。
从运作渠道转型到运作上游生产型企业，可以说是一个重大的转型，对经销商来说无疑是一个更高的挑战。但是正如“商而优则仕”一样，有实力、有资源、有能力的经销商在建设渠道平台的同时，正悄然把商业的触角向上游发展，如华泽集团在国内各地收购了十几家区域酒厂，深圳银基控股贵州鸭溪窖，杭州商源入主新疆伊力特等；近年来，有实力的进口酒运营商也不失时机地跑到波尔多等知名葡萄酒产地去收购酒庄。从世界酒类市场看，能够更好地整合产业链的往往是渠道商（运营商），而不是生产型企业。冈为渠道商比企业更接近市场，对市场需求的变化、趋势掌握得更加精准。酒类商业大鳄如帝亚吉欧、保乐力加本身就是超级大型的渠道运营商，他们控制上游生产型企业，渠道分销网络则遍及全球市场。而在国内，主导酒类市场的还是以大型生产型企业为主，渠道商、运营商雏形才刚刚出现，希望不久的将来，国内酒类市场也能够出现帝亚吉欧和保乐力加这样的酒业大鳄。
营销专家认为，多元化兼营模式的商业集团是渠道商发展的必由之路。经销商咨询专家郭金龙认为，从产业链的角度来看，一个产业最适合多元化经营的就是商业环节。酒水经销商通过区域扩张、店面连锁经营可以实现横向发展，同时也可以通过上下延伸、实施多元化兼营模式实现纵向发展。经销商能否实行兼营，如何做好多元化发展，主要取决于两点：客户管理技术和财务管理能力。客户管理包括供应商管理和消费者管理两个部分，核心技术是分类技术与多元化交易；而财务控制能力是规避兼营带来的多元化风险的重要手段。未来的超级酒水商业集团虽然定位于终端商的位置，但实际上经营的是整个产业链，这样的终端商无论从来源到过程，盈利能力短时间内很难被竞争者超越，也不会被打败。
当然，从代理商到贴牌、买断商，再到终端连锁商，控制上游，并不一定遵循一样的发展顺序和模式，有的从代理产品发家，有的从买断起步，有的从零售开始。无论是从何种商业模式转型，都既是一个严峻的考验，也是一次量的升级结合质的跨越，每一次转型都是对渠道商原有资源模式、组织模式、运营模式的全新挑战，更有可能对渠道商自身的运营带来风险和冲击，需要渠道商在资本、管理运营、人力储备等方而做好充足的准备。过程是艰难的，但是结果却是值得的，每一重门后都会给你足够多的惊喜。相信每一次转型都是一次彻底的蜕变，每一次蜕变都会将你推到一个更高的竞争起点。敲开这四重门，相信距离成为能够整合产业链的酒业大鳄已经不远了。
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编辑：阿喃
