在这个时代，厂家快速发展，必将提高其进入门槛和运营门槛，如果经销商没有资本支撑，就很难做大规模。而那些拥有大资本的经销商，则会通过资本形成品牌整合、渠道整合，最后形成经销商整合。
    每当心有恐惧时，就想到了奔跑；每当心有彷徨时，就选择了前行。奔跑和前行，能让我们摆脱恐惧，加速前行。但奔跑不仅仅需要有一腔热情，还需要方向正确，步伐勇敢地紧随其后，不离不弃。生意亦是生活，经销商摆脱困境，也需看准方向，意志坚定，加速奔跑。那么在2012年有诸多“不确定性因素”的环境中，经销商该以何种速度，跑向何方呢？
    奔向何方？
    出身不同、经历不同、所在区域不同，这些先天不确定的因素，决定了经销商的发展是多元的。因此，到现在为止，没有谁能总结出一套放之四海而皆准的模式来。这种特性，也注定了经销商是个“群体”，而不能像企业一样形成产业集群做大做强，除非经销商能摆脱商贸公司特性，向上游延伸，形成“半商半企”的形态。因此，这也决定了经销商在增长中转型的路径是多样的。
    方向一：扎根区域，做专业的渠道运营商。
    对于绝大多数经销商来说，是以本区域销售为主，因此最适合的发展方向是做专业的渠道运营商，通过对渠道掌控体现自身的价值。渠道运营商的重点在于“运营”，需要有品牌、资本、物流、管理能力做支撑。最近两年随着酒水渠道的变化，单一的渠道运营商日子越来越难过，比如在自带酒水的冲击下，酒店的销售作用在逐渐弱化；商超的费用越来越高，对经销商的专业化要求也越来越高。在这种状态下，就需要经销商从单一渠道向全渠道方向转变，在全渠道中形成重点渠道，从而形成对渠道的掌控二日前，酒类渠道运营商已经进入“二元结构”，即如果不能在某一渠道占据前两名的位置，那么就无法形成渠道优势。
    【渠道运营案例】从2003年至今，河北唐山酒类市场格局一直很稳定，畅销品牌一直是泸州老窖和郎酒，这种稳定和当地酒类经销商的结构有关。唐山的同伟商贸、吉隆商贸、龙悦、汇旺行工贸几家大商分别在分销、商超、团购、名烟名酒店渠道形成了各自的相对垄断优势，这使得很多品牌进入唐山市场，如果绕过这几家公司，就会在销售渠道中遭遇强大的阻力。因此，多年来，这几家公司一直是唐山的销售大户，其代理的品牌也保持了多年的畅销。
    方向二：多元化发展，做区域平台商。
    经销商通过酒水销售，获得的一个优势是凝聚了很多人脉资源，能深入到不同的行业之中，这就为经销商发展的多元化打下了基础。最近几年，一些有实力的经销商形成以酒水销售为主体的多元化经营模式，比如有的开酒店、有的开旅游公司、有的投资文化产业等等。多元化让经销商进入了一个新的发展阶段，但在实际运营中，只有那些基于酒水销售的相关产业多元化发展较为良性，而投资房地产、钢铁等产业的多元化经营，最近两年受大环境的影响而受到了影响，进而影响了主业的发展。因而，我们建议经销商多元化发展，要顺势而为，要水到渠成，而不应强求。
    【经销商多元化发展案例】天津千年喜酒业在做大酒业的同时，也涉足零售业、娱乐业。“做娱乐业时我们有充足的准备和了解．我们成功了，我认为这个成功是个必然，因为在前期，我们做了大量的准备工作，这是建立在强大的调研数据上的，没有理由不成功。此外即使你熟悉了一个产业，还要看你有没有一个专业的团队来运作，那幺有了这个团队是不是就成功了呢？”该公司董事长李健认为，经销商多元化发展，即使有专业的团队，如果经销商老板没有对团队的驾驭能力，反而会更糟糕。
    方向三：从虚到实，向下游延伸做连锁店。
    做连锁店是经销商向下游延伸的一个方向。这两年，连锁店如雨后春笋般兴起。连锁店的建立，有利于经销商形成对区域网络的掌控，提高为核心客户服务的能力，尤其是对那些专业的团购商而言，连锁店是一个集经营、客情维护为一体的平台。但目前，连锁店这种业态主要销售还依赖于团购，没有形成固定的客流。因此，连锁店的品牌化和单店的盈利能力，成为困扰经销商的主要问题。
    【经销商连锁店运营案例】河南许昌的黄明，这几年来一直在做连锁店，他的经验是“小区域内多店，形成高密度覆盖”。为了保证单店的盈利，黄明丰富了产品的品类，他的一个理念是“不一定非要做总经销，能做多个品牌的分销商更舒服。”在这种思路下，他成为多个名酒的特约分销商，也把连锁店打造成多个品牌的分销平台，保证了上游品牌的丰富。在对客户服务上，黄明的做法是快速、周到。黄明的连锁店依据酒店的最近位置而建，能保证在最短的时间内把酒送到，同时会附上礼品一份。这样客户在享受便利的同时，还能获得惊喜。黄明认为，单店盈利不是问题，关键在于能否盘整上游资源，通过服务带动下游资源。
    方向四：延伸产业链，做酒类综合运营商。
    近几年来，中国白酒产业处于不断变化、增长和整合的时期。作为经销商如果不能向产业链上下游延伸，规模和利润都无法快速做大。很多经销商都尝试过开发自主产品、与名酒厂家参股合作、收购中小酒厂等方式向上游产业链延伸，希望跳出全部依赖酒类流通实现业绩增长的单一途径，但像华泽集团那样实现跳跃的成功案例不多。在这种状态下，有实力的大商开始在产业链的多个环节发力，因而形成了“渠道运营+品牌开发+连锁店”的综合运营模式。这种运营模式，也代表了经销商发展的一个方向，即深入产业链之中，形成整体竞争力。
    【综合运营案例】在产业链延伸，做酒类综合运营平台最成功的是华泽集团。向上能收购酒厂，向下能建立全国性的连锁店，中间能做品牌代理，形成不受厂家、终端制约的运营平台，华泽集团的发展，无疑是饱受上下挤压的经销商的梦想。如今，一些超商如商源、亿星、天驹和区域大商，也在朝这个方向迈进。
    加速新思维
    以上我们归纳了经销商发展的几个方向，走哪条道路，根本上取决于经销商的定位。在确定了发展方向之后，我们再来看经销商在新的市场环境下，到底如何实现快速、平稳、健康、高质量的增长？在加速发展中，有哪些新的发展思维？
    一、新环境下的战略思维
    1、从渠道整合到资本整合
    在厂家快速发展的趋势下，经销商的日子越来越难，有的经销商甚至连夹缝生存的资格都没有。这几年名酒的飞速发展，必然要求经销商加快发展速度，但事实是很多经销商却是疲于奔命，没有跟上来。此外上游品牌的不断集中，也带来了经销商的集中。在这种态势下，经销商未来要想获得发展，首先要完成渠道整合，通过多代理知名品牌，形成密集的分销网络，占据分销商资源，以此为根本增强和厂家谈判的资本。但对于经销商来说，渠道整合仅仅是第一步，未来经销商还会面临资本整合的问题。2009年4月18日，银基集团成为国内第一家在香港上市的酒类流通公司，通过科学的战略规划与实施，买断43度国窖1573、五粮液永福酱酒，控股贵州鸭溪窖，拟参股吉林大泉源、内蒙古蒙古王等区域名酒企业，建立银基形象店等等，每一个项目、每一项变革都在不断寻找着利润的来源，实现了企业在白酒行业的综合增长，也走在了行业发展的前列。银基的发展，成为流通企业资本化运营的一个标杆，也宣告着流通企业资本时代的全面到来。在这个时代，厂家快速发展，必将提高其进入门槛和运营门槛，如果经销商没有资本支撑，就很难做大规模。而那些拥有大资本的经销商，则会通过资本形成品牌整合、渠道整合，最后形成经销商整合。
    2、优秀经销商向名酒靠拢
    2011年有5家名酒企业突破百亿，此外还有几家名酒企业走在进入百亿的路上。在这个过程中，加入名酒企业的优秀经销商队伍在不断壮大。其中，名酒经销商队伍中的那些新面孔，也许曾经是某个名酒品牌的竞争对手，但同样基于对名酒发展前景的看好，大家“相逢一笑泯恩仇”，最终走到了一起成为伙伴。有意思的是，那些已经在区域内数一数二的大超商和大商们，也开始回过头来向名酒靠拢。于是我们看到，在茅台、五粮液的经销商大会上，那些在经销商群体中赫赫有名的超商和大商，齐整地坐在主席台下，倾听这两大巨头的发展思路和经营要求。因为他们更清楚，未来的白酒行业一定属于名酒企业，现在抓住了名酒品牌，也就等于抓住了未来。
    3、连锁店具有深远意义
    最近两年，经销商开设连锁店的热情在不断高涨。有人认为，这是为了上市。但我们发现事实并非如此，因为很多中型经销商也在开店。对于这些经销商来说，依靠连锁店上市根本不可能。“市场经济发展多年，中国市场商品品种多、数量大，是绝对的买方市场。对生产商、经销商而言，占有消费终端就意味着占有生存权，所以掌握消费者资源自然会占据主动权。在流通领域，只有连锁才能解决物流配送成本问题．才能给品牌以载体，才能方便快捷地服务于消费者，这对我们未来的发展有深远的意义。”一位经销商认为，开设连锁店应该提升到发展的战略高度。
    二、增长新思维
    1、烟酒店“盘中盘”模式
    随着团购的升温，烟酒店作为团购销售的重要阵地，其作用也在提高。针对烟酒店的经营，河南凯源商贸提出娴酒店“盘中盘”模式。该公司总经理李小沛认为在烟酒专卖店渠道也存在着一个“盘中盘”，那就是具有核心优质资源的烟酒店。当企业对这些优质烟酒店重视程度与酒店终端同等重要的时候，一旦启动了烟酒专卖店渠道的“盘中盘”，即可实现公司对烟酒店渠道的有效掌控，从而达到渠道效益的最大化。在实际运营中，凯源商贸首先在郑州市内初期选择了500-600家烟酒专卖店，通过前期的初步合作来考察炯酒店的运营和实力。然后，在这几百家的炳酒店合作伙伴里再选择100-200家结成联盟体。结成联盟体的炯酒店老板除了可以得到相应的利润之外，凯源商贸再根据其经营业绩给予政策上的支持，真正以资本的方式将烟酒专卖店进行捆绑。考虑到烟酒店具有的良好团购资源，凯源商贸又在这200家以内的烟酒店里，再挑选出几十家烟酒店，结成战略合作关系。凯源商贸会跟战略合作伙伴达成协议，建立了一种互惠互利、长期合作的共赢模式。比如，炯酒店老板可以充分运用自身的团购资源来主推我们的产品，而凯源商贸则是以投资支持的形式来协助烟酒店运营，然后再将烟酒店的团购资源聚合起来，有针对性地举行品鉴会。
    2、开发团购客户的“横纵之法”
    目前团购仍然是经销商实现销售增长的一个重要渠道，系统地开发团购客户是产生增量的一个重要方式。比如湖南阳光酒业有限公司在开发团购客户时，采取了横向和纵向结合的开发方法。横向开发，比如一栋写字楼有多家公司，每个公司都会宴请，都需要用酒。所以不能只做一两家公司就满足，也不能被一家拒绝而放弃所有。从纵向来看，是沿着一个系统深入挖下去。比如，在做了教育局的团购之后，可以通过教育局的介绍，把团购延伸到各个大中小学。湖南阳光酒业有限公司认为，做团购就是要往深里挖掘，进一步跟进，做一个大系统，做一个整体。不是为了做客情服务而服务，而是为了挖掘更深的资源。
    3、均衡增长
    从微观层面上来说，经销商的公司经营是一个生态系统：产品、商业模式、战略、制度、人才、文化、资本，都是一个生态圈中的必备元素。在不同的阶段，经销商公司需要不同的元素组合，哪一项元素缺少形成短板，都会让经销商在竞争中落败。因此，经销商在快速发展中，不能忽略以上元素，要保持这些元素的动态均衡，实现渐进式发展。此外，均衡增长还体现在具体销售上。随着消费者需求的多样化，需要经销商在产品结构上进行调整，实现酒品的多样化。比如有的经销商以白酒销售为主，但随着人们健康意识的增强，对葡萄酒的需求加大，就需要经销商进行补充。而有的消费者对于白酒香型有不同的偏好，就需要经销商在白酒香型上进行组合。从而形成多酒种、多香型的产品组合，实现公司酒类产品的均衡增长。
    三、管理新思维
    销售上的增长，发展速度的加快，对经销商群体提出了更高的要求。如何通过管理创新和管理的精细化来提高公司的增长效率，成为经销商快速发展的一个大课题。用什么样的组织结构去管理，用什么样的方法最有效，这些都让经销商难以把握。对此，一些在管理方面比较出色的经销商认为，做好管理有以下几点很关键：一是年年有增长，公司在各方面都进步，在发展中完善管理；二是管理要有精细的目标，有考核系统，尽量做到公平、公正，让员工愿意被管理；三是为员工搭建一个平台，让他们能施展能力；四是提高执行力，让所有部门都配合起来，发挥团队的力量。

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编辑：阿喃