经销商发展业务员成为二批商，在行业内本不是什么新鲜事，但是在酒业调整期，这种方式却被赋予了新的意义。首先，这种方法可以留住核心业务员；其次，他们可以为公司创造更高的利润。但是，如果方法不得当，经销商也会遇到一些问题。
笔者就遇到了两个这样的经销商。吴经理因为方法不得当，尝到了苦果，而李经理由于事先预料到了这个问题，采取了入股的方式，有效地避免了问题的出现。
业务员成二批，先甜后苦出问题
吴经理是当地销售业绩靠前的大商，进入行业调整期后，他真切地感受到了各种压力。首先是来自市场方面的压力。一直以来，吴经理的公司都是全渠道运作的，但是进入调整期后，渠道动力明显不足，尤其是二批商那里，他们的积极性明显不够。吴经理谈道：“二批商手里都有不少产品，他们在做推广时，哪款产品给的返利多，他们就重点推广哪款产品。而且现在产品的动销慢了，二批商也不愿意随便压货。”其次是来自内部员工的管理压力。有些能力高的业务员，当前的工作状态已经满足不了他们的发展需求，他们需要更大的发展平台。综合以上两点原因，吴经理决定把公司能力高的业务员发展成自己的二批商。这种做法的好处在于，既可以留住人才，又可以提高产品销量。而且业务员了解公司的产品，他们知道如何去推广，不需要做过多的培训。不过有些业务员的资金不足，吴经理就通过先垫资的方式，支持他们开公司，等货物销出去以后，再让他们还清公司的欠款。
通过这种发展业务员成二批商的做法，去年吴经理的业绩确实获得了新的增长。本来这是一件非常值得高兴的事，但是随着时间的推移，一些小问题开始在今年显现，具体表现如下：
首先，新发展的二批商们一开始只代理了吴经理公司的产品，但是他们成立公司后，很多其他厂家或者商家的业务员都找到他们，希望他们能代理新的产品。这样问题就出现了，二批商们如果代理新的产品，很有可能和吴经理的产品发生冲突，吴经理在二批商这里又会出现新的竞争对手。
其次，业务员在成为二批商之前，手里掌握着公司不少的资源，既然吴经理主动将其发展成二批商，那么业务员带走公司的资源也是顺理成章的事。不过从另一方面来说，也造成了吴经理的损失，本来这些客户之前都是由业务员去对接的，他们成为二批商后，和客户之间联系得更紧密。久而久之，吴经理发现这些客户已经完全变成了二批商的资源，对于吴经理来说，这是一个危险的信号，如果将来二批商不忠诚的话，就会失去很大一批客户资源。
最后，厂家渠道下沉，二批商有可能成为一批商。现在很多厂家都在做渠道下沉的工作，而且市场上也涌现出了很多新品，厂家急于找到新的经销商。在当前形势下，二批商的机遇非常多，尤其是一些有渠道、有网络的二批商，他们如果想获得更好的发展，不甘于只做一个分销商，就有可能会和厂家合作，直接变成一批商。这样一来，吴经理就有可能被“甩”到一边，他借助二批商做市场的希望很有可能会落空。如果吴经理合作的厂家想扁平市场，那么首选的也很可能是这一批经销商。
问题如何避免？
从以上情况来看，经销商发展业务员成为二批商，本意是希望获得更多的销售额，却因为管理不严，或者是当初考虑问题不周到，而出现了很多问题。如果不加以预防的话，这些问题有可能会对经销商造成比较大的困扰。那么，应该如何避免类似的问题呢？
吴经理发展业务员成为二批商，本身并不是坏事。当一个企业发展到一定阶段后，想扩大自己的市场份额，自然希望借助其他人的力量来实现，而且有能力的业务员也需要更好的发展平台，帮助他们成为老板，也是预防人才流失的一个好方法。不过业务员成立公司，也需要注意形式，经销商不能只是简单地让他们赊欠货物，或者提供资金上的支持，毕竟这种做法太没有“安全感”。就像吴经理一样，时间长了以后，二批商很可能单干，逐渐地脱离经销商的“约束”。所以，在发展业务员成为二批商这个问题上，经销商必须有策略性地运作。笔者认识一位江苏的经销商李经理，他在去年做了与吴经理同样的工作，不过他采取的是入股的形式。他在当地几个重点的县级市成立了分公司，想做二批商的业务员可以一起投资，李经理占的股份并不多。业务员成为二批商后，也有比较多的自主权，所以他们并不反感这种合作模式。只要公司运作成功，经销商和二批商都可以得利，这是～种双赢的模式。
当然，作为二批商来说，他们不可能只代理一个系列的产品，或者一个品类的产品，为了增加抗风险能力，二批商必须要丰富自己的产品结构和产品类型。经销商不可能限制二批商扩充产品的行为，就算短时期内可以限制这种行为，也不可能长期这样做。所以，经销商在和二批商合作时，必须约束他们的一些行为。比如，为了避免他们代理和自己有竞争力的产品，可以事先与他们签订合同，同一个档次的产品，二批商只能代理自己的品牌。这样就从一定程度上避免了与其他品牌的直面竞争。
厂家渠道下沉的情况很难避免，不过新发展的二批商，在资源和渠道网络的掌握上，一时难以和运作多年的经销商形成抗衡，其在这方面的优势还是非常明显的，所以经销商一定要自己掌握当地的渠道资源，不能被二批商所掌握，而人脉关系也尽量由经销商自己去维护，或者派驻新的业务员去做这方面的工作。不然等二批商的“翅膀”硬了，很难再找回这些资源。
值得注意的是，经销商虽然可以借助二批商的力量销售产品，但是在当前形势下，这并不是最好的办法。现在二批商手里都不缺产品，他们势必会变得越来越强势，经销商应该实行精细化运作，重视其他渠道的运作，比如酒店、烟酒店、团购等，通过直控终端的方式，也能获得不错的成绩。
需要注意的五个问题
本文所探讨的问题是业务员发展成二批商，虽然这种类型的二批商与经销商的联系更加紧密，但是这种紧密关系处理不到位的话，双方也很难保持长久的合作。所以，经销商需要注意以下五个问题。
第一，双方的合作模式。李经理的入股方式值得借鉴，只要二批商得利，经销商也不会“吃亏”。二批商如果将精力放到别的产品身上，经销商也不会失去太多的效益，而且更有利于双方之间合作的紧密性。一般来说，刚成为二批商的这些人，他们的资金比较少，经销商通过这种方法，也可以给他们提供一定的帮助，有利于二批商的成长，所以二批商不会反感这种做法。
第二，合理的利润空间。河南濮阳海星酒业商行的经理王震海谈道，经销商在和二批商合作时，必须考虑产品的利润空间是否合理；只要二批商有“利”可图，他们就不会随便更换品牌，毕竟运作自己熟悉的产品，比运作一款新产品更容易。
第三，允许二批商赊销。由于二批商的资金流比较小，他们在代理产品时，还会考虑到产品的销量，所以刚拿到一款产品时，他们习惯做试销，如果该产品走量比较快，他们才会继续进货。
第四，给二批商一个发展愿景。业务员之所以愿意成为二批商，是因为这将成为他们新的发展平台，他们希望在这个平台上，得到更多施展自己才能的机会，也希望通过运作该品牌，得到更好的机遇。所以经销商在发展他们成为二批商时，应该给他们建立一个发展愿景，让他们对经销商以及合作的厂家充满信心，这样才能促进他们与经销商之间的长期合作。
第五，严格管理二批商。经销商在与二批商合作时，必须建立一套完整的管理机制，避免将来出现问题。比如价格管控问题、窜货问题等，谨防他们出现扰乱市场的行为。
本文标签：业务员,经销商
编辑：阿喃
