进入酒类调整期后，很多经销商感到生意越发难做，简直到了行业“寒冬”，但业内也出现了正能量的声音，认为调整期于县级经销商言是“春天”。事实上，受宏观大环境影响，随着白酒行业进入大众酒时代、营销的落地回归、渠道的进一步细化等，县乡市场成为了众人眼中的香饽饽，县级经销商也“火热”起来，而其中小康型经销商更具优势。相对而言，小康型县级经销商在县级市场中属于排名十分靠前、发展潜力较大，甚至有向地级市延伸拓展区域的可能。这类经销商目前可以说到了转型的关键时期。

强势的县级小康型经销商

　　除了一些经济实力强、酒类市场容量特别大的县级市场，在一般县级市，小康型经销商已经到了富裕阶层。笔者在与经销商沟通时发现这些县级小康型经销商都比较强势。这种强势表现在很多方面，有的在当地有强势的社会资源，有的则有强势的渠道资源，有的则手握强势区域品牌或者畅销产品。从产品的角度来说，他们的产品线很丰满；从渠道角度来说，他们的掌控力较强；同时，他们手握资金和固定团队，在当地市场上，有的甚至扮演“地头蛇”的角色。年销售额达到三千万的县级经销商，有了资源和实力，不仅备受厂家青睐，也受到当地消费者的信任。可以说，这是他们较为辉煌的阶段。

　　然而，在辉煌阶段，也隐藏着很多危机。公司规模越大，向上增长的空间也逐渐缩小，尤其在县级市场，由于市场容量有限，继续发展难度也在加大，因此，公司的发展会逐步进入瓶颈期。

　　尽管此时县级小康型经销商处于“苦甜”交织阶段，但还是“甜”多于“苦”。现如今行业正处于变革时期，市场正发生翻天覆地的变化，县级经销商的地位也逐渐改变，厂家更加重视县乡市场，这于县级小康经销商而言是一个不可错过的转型机会。

转型之战

　　而对深度调整的行业大环境，县级小康型经销商想顺风顺水地做大做强已然不行，要抓住调整的机遇，打破发展瓶颈实现生意、销售规模的升级，就必须认清目前所存在的挑战，积极调整转型，抓住机遇突破。笔者调查了经济水平中等偏上的几个省的县级经销商，发现他们的发展欲望十分强烈，根据他们目前所面临的威胁和做出的凋整，笔者总结了四大挑战和转型的机会。

【挑战一】产品线梳理难、新产品选择难

　　尽管县级小康型经销商销售额在当地排名靠前，但其产品结构相对于地市级经销商而言，并非十分完善。笔者在调查时发现，虽然有些县级经销商销售额已经达到了两三千万，但是产品结构却比较混乱，产品多，层次乱，面临产品线再梳理的问题。河南某县的张经理目前主要遇到的问题就是产品线再梳理的问题。他们公司代理了五粮醇、沱牌等中档产品，也代理了尖庄、泸州二曲等中端白酒以及部分啤酒和饮料。尽管张经理的产品覆盖每个价格带，但由于产品数量太多，带来了销量的同时，也带来了一些麻烦。由于当地有9个乡镇，近40万人口，张经理采取分区域运作的模式。在这种模式下，很多业务员抱怨产品多，不好推广。而分产品运作，成本又太高，张经理很无奈。

　　在调整期，产品选择也成了众多经销商老大难的问题。行业的变革导致市场的优胜劣汰，一些产品兴起，另一些产品也会被淘汰。在未知的情况下，经销商开始为难了，选对了产品，成为调整期的黑马自不用说，但是一旦选错，可能满盘皆输。这的确令人进退两难。

　　【机会点】其实，此时正是调整产品结构的好时期。首先，公司具备一定实力，有条件调整；其次，市场的优胜劣汰也会加快公司产品结构的调整。在产品选择上，有一定实力的小康型县级经销商掌握了主动权，且更受厂家青睐。

　　【转型方向】总的来说，处于调整期的县级小康型经销商面临着做大还是做强的选择。如果要做大，则需要在产品结构的调整上，对公司内部也相应进行调整，并根据行业形势选择合适的其他产品，同时有意识、有步骤地扩大销售区域；如果做强，那么就要做到聚焦。湖北荆州的一个县级经销商就选择了做聚焦，他们今年甚至都没有参加春糖会。他认为现在公司该选的产品都选好了，暂时不想接新品，而是把资源聚焦在已有的产品上，实现聚焦式增长。

【挑战二】渠道之困

　　相比地市级经销商，县级市场的渠道既复杂也简单。一般情况下，县级市场属于地市级经销商的“势力范围”，很多渠道由他们自己掌控，与县级经销商甚至成为了竞争对手。有的地市级经销商在操作乡镇市场时，甚至绕过县级经销商直接运作。比如最近河南就特别流行“村村通”工程，这个工程主要是由地市级经销商操作，他们绕过县级经销商，直接把村长等意见领袖发展为经销商，这样一来，县级经销商就被扁平化，即便是有实力的小康型县级经销商也不例外。这给他们带来了很大的挑战。同时，传统渠道也受到了威胁。比如名烟名酒店渠道，一些连锁型经销商开始把店下沉到县乡市场，抢占县乡市场份额。再加上O2O的兴起，一些电商甚至给县乡市场送货，这也影响了县级小康型经销商的正常渠道运作。

　　【机会点】尽管在调整期，渠道的变化很大，作为优秀的小康型县级经销商首当其冲，但是也最容易把握机会。首先，“村村通”工程也可称为县级小康型经销商深挖农村市场的掘金石，他们更贴近当地乡村市场，更有优势；其次，充分利用自己在县级市场的资源和掌控力，与O2O电商合作，共同做透整个县乡市场。

　　【转型之道】在调整面前，县级小康型经销商可以有选择地抓住新机遇进行渠道梳理，比如挖掘新渠道，进行占位。同时梳理、深挖传统渠道，进一步加强对原有渠道的抓力和掌控力。江苏某县级市经销商在今年就发力婚宴市场，实行无缝隙、全方位服务，成功促进了销量的上升。同时，敢于抓住新事物，如O2O等，其实现跨越式突破的机会也就越大。

【挑战三】人才培养难

　　大部分县级经销商在管理上都比较粗放，小康型经销商也不例外。虽然其团队比较稳定，但缺乏真正高效的团队。这主要有两个原因，第一，县乡镇难留人才。在很多地方，凡是有野心、有能力的人都会选择去大城市发展，所以要招到合适的人本就不容易。第二，培养的人才容易流失，他们往往更愿意自己创业或者去更好的地方发展。而能够继续留在公司的往往比较平庸，缺乏冲劲，这对公司进一步发展难以起到强有力的促进作用。而调整期，人才流失更加严重，因此，调整迫在眉睫。

　　此外，家族式管理一直是县级经销商惯用的管理模式，即便到了千万元的规模，很多公司仍旧保持着丈夫是总经理，妻子是财务总监，或者妻子是董事长，丈夫是业务总经理的组织架构。这在不同程度上阻碍了人才的培养和公司的进一步发展。

　　【机会点】相比其他县级经销商，小康型经销商有资金和实力，在聘请人才方面有一定优势，此时从别的公司流失的人才，可以顺利吸纳。与此同时．行业越不好，公司越需要突破发展时，越能证明员工的能力和忠诚度，这无形中也使团队素养提升到了一个新台阶。同时，行业的调整也能促进内部的改革。

　　【转型之道】团队问题会出现在不同阶段，所以转型要格外重视。如今处于行业调整期，市场的动销比较难，此时县级小康型经销商不能给团队过大的压力，应该鼓励与大家共同渡过难关。同时，要进一步加强员工的培训，以应对市场的变化。在必要的情况下，选择适合的人来帮助管理。此外，内部的人才管理也应该进一步制度化，并给员工提供更大的发展空间。

【挑战四】深耕还是扩张

　　在一般的县级市场，由于市场容量有限，增长乏力，难以满足小康型经销商的发展需求。这时候，一些“大胆”的经销商便开始考虑区域扩张的问题。很多时候，县级经销商在区域划分的时候比较简单，有的只是简单地把县城和乡镇分开，也有的按照每个乡镇的范围细分。一般情况下，地市级经销商做县级市场，可能会通过县级的大型经销商，但随着农村市场的“火热”，很多地市级经销商开始绕过县级经销商直接做，这于县级经销商而言，无形中缩小了其范围，加大了竞争的压力。

　　【机会点】无论进一步深耕已有市场还是扩大市场，于县级小康型经销商而言都是机会。首先，行业进入大众酒时代后，大的厂家更加重视县级市场的开发，也更加重视与县级大商的合作。比如四川泸州醇酒业营销有限公司就从近年开始打响了“百县战役”的口号，以县级市场为单位，下沉到100个县。其次，地市级经销商对农村市场的重视也恰恰说明县乡市场大有潜力可挖。

　　【转型之道】县级小康型经销商虽然实力较强，但是要说已经把一个市场做深做透，还完全达不到。在市场条件不成熟的情况下，进一步深耕县乡市场是较好的选择。湖北某县级经销商黄经理近年来通过成功运作几个产品，对当地市场进行深耕，市场细分到每个村组，销量很快突破了三千万元，由于一直都在运作县乡市场，对当地消费者更加熟悉，做起来也得心应手。当然，深耕不是唯一选择，在有条件的情况下，可以采取在其他区域设立分公司的模式来扩张，不过同时要加强管理。

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编辑：阿喃