茅台的“攻”字诀
    2012年，茅台集团公司依托贵州习酒有限责任公司展开深度全国化布局，而茅台股份公司则在产品战略上突飞猛进。集团公司与股份公司在营销战略上均有上佳表现，为茅台“十二五”战略实现奠定了良好的基础。

集团公司：主营业务营销战略实现突破
    2012年，茅台集团公司在主营业务营销战略上实现了比较大的突破，无论是渠道深耕，还是产品布局；无论是商业模式，还是市场执行均取得了良好效果。
    有关数据显示：2012年1-10月，茅台集团公司白酒总产量67153吨，同比增长17.17%，其中茅台酒基酒产量34678吨，同比增15.49%；销售白酒50202吨，增长32.94%；销售收入（含税）299.6亿元，同比增长49.89％；实现利税234.53亿元，增长47.71%；上交税金97.74亿元，增长26.24%。
    首先，集团公司选择贵州习酒公司核心产品——习酒窖藏与金质、银质习酒等酱香核心品牌深度布局全国市场，取得了极佳市场效果。
    习酒战略布局上摒弃了股份公司省级代理与大商模式，其渠道布局实现高度扁平化。1、习酒代理商选择基本上已经下沉到地级城市市场与一部分比较富裕的县级市场，是茅台系第一个真正意义上实现无缝覆盖全国市场的核心产品；2、对于特大型城市市场，如北京、上海、广州等市场选择了直辖市总代模式，将总代理商打造成为平台运营商，通过平台商实现对特大型市场的渠道深耕；3、双线招商，事业部运营；习酒窖藏与金质习酒是以独立事业部形式存在，其市场目标也是分品牌布局，增加了习酒布局全国市场的战略选择空间；4、渠道终端目标清晰，根据窖藏习酒与金质习酒价格带的特点，习酒推出了针对团购、专卖店、酒店、商超、流通等五大终端形态的系统化执行。
    其次，贵州习酒的“政治营销”，显示了习酒加快进入酱香白酒次高端的战略企图。传播上，习酒2012年度在央视投放密集；在“十八大”期间，习酒在北京公交特2、特4、特8上面投放广告，并且在一些党政机关内部的LED显示屏上也有投放；11月7日，在各大主流新闻网站开展高密度的网络营销。业内普遍认为，习酒的“政治营销”在战略上是瞄准郎酒的，其营销策略针对性很强。一直以来，郎酒都在做酱香产品线构建与渠道布局，但是其渠道深耕仍比较粗放，习酒正是瞄准了郎酒这个短板。种种迹象显示，习酒是未来茅台集团超越五粮液集团最为重要的核心资产，必须引起五粮液集团的高度重视。此外，目前来看，茅台白金酱酒全国化市场布局也是比较成功的，有可能成为茅台保健酒公司面向全国市场的重要酱香白酒产品。
    第三，除贵州习酒之外，集团公司其他白酒业务板块也呈现出一些积极态势。如茅台集团技术公司确立了主导核心产品——天朝上品酒，央视广告支持加上密集线下广告推动，2012年市场开局良好。保健酒公司更多的是依靠大商布局全国市场，其核心大商是北京白金至尊酒业有限公司，核心产品是茅台白金酱酒。

股份公司：构建“三位一体”战略模式
    2012年，茅台股份公司的营销战略也发生了巨大变化，除深化传统渠道管理之外，“自营销售公司+直营专卖店+网上商城”的“三位一体”战略模型基本成型。今年，股份公司营销上核心手段仍然表现为战略性新品上市推动，这些战略性新品为股份公司未来5—10年的发展增加了市场动力。
    3月9日，“茅台成龙酒全球首发礼”在京举行。
    3月19日，“仁酒”专家鉴评会在成都举行，白酒行业8名泰斗级专家齐聚成都，对“仁酒”进行品评，并给予了高度评价。
    英国当地时间7月25日晚，应英国女王伊丽莎白二世次子安德鲁王子约克公爵的邀请，由茅台酒股份有限公司和北京国酒茅台文化研究会共同主办的“中国之夜”大型文化交流活动在英国王室行宫——美丽的千年古堡温莎城堡隆重举行。 
    11月5日，茅台股份在公司内部公开招聘的120名营销人员和30名打假人员赶赴各地，帮助当地经销商拓展市场，其中以两款定位中端的汉酱酒和仁酒为主。
    ……
    对于茅台股份公司来说，未来营销战略上所面临的最大难点是如何在“直营模式”与“传统模式”之间实现营销战略平衡？自从茅台股份推出直营战略以来，在茅台股份经销商与加盟专卖店之间还是引起了一定程度的市场波动。目前，茅台股份对于直营系统的控制方式是“定量指标+标杆职能”，即直营店控制10吨/年的规模，并且在价格上维持一个标杆功能，同时作为真酒直营模式遏制市场上可能出现的假货现象，一定程度上打消了代理商与加盟专卖店的系统过滤。
    必须看到，随着茅台股份直营系统走向深入，会不会形成直营店与加盟店之间的内部竞争？直营销售公司会不会取代省级代理商职能？直营店会不会在茅台股份系统销售中出现主导性功能？这些都是茅台股份营销战略上必须回答的问题。

五粮液的“守”之道
    2012年度是五粮液股份高层市场活动最为频繁的一年，面对中国白酒出现的价格压力、库存压力、任务压力、消费环境压力等不利因素，五粮液集团公司与股份公司领导频频亲临一线，释疑解惑，共商市场攻略。
    3月，股份公司副总经理朱中玉亲临华东市场，并于安徽合肥召开五粮醇华东区域2011年工作总结暨2012年营销工作会。
    4月，集团公司董事长唐桥一行亲临华北市场，访客户、走市场、释政策。
    5月，股份公司股东大会召开，与投资者密集沟通，提高五粮液市值管理水平。
    6月，推出国字号产品——国五液，应对茅台、国窖1573、国藏汾酒等“国字号”产品的挑战。
    7月，逆市提价，将团购价提升20元/瓶。
    8月，启动号称史上最大的规模营销组织变革——“大区营销中心+子公司”模式备受关注。
    9月，五粮液、剑南春、水井坊、郎酒、沱牌5家名酒企业联合向国家商标局递交异议报告，反对“国酒茅台”商标注册。
    10月，集团公司、股份公司福州秋季会议密集召开：先是五粮醇全国性营销工作会议，随后是品牌运营商秋季工作会议，确立决战第四季度战略基调。
    11月，品牌运营商与六和液代理商前往总部参观、交流、学习会议。
    ……
    客观地说，由于五粮液集团公司与股份公司在战略导向上偏向于内涵式增长，五粮液2012年度营销战略可圈可点的并不很多。五粮液2012年所取得的靓丽业绩，与五粮液2011年打下的根基有一定关系——很大程度上来源于2011年两次战略性提价带来的后滞表现。
    不仅如此，五粮液在产品战略上也表现平平，五粮液运转机器有某种程度的老化现象。以国五液为例，笔者认为其很难支撑五粮液与茅台之间的竞争，毕竟，国五液是作为一个产品品牌出现，缺少大定位、大传播支持。又比如，被称之为“史上最大规模的营销组织变革”也面临着诸多挑战：如何解决渠道扁平化与省级代理之间的关系？如何解决买断品牌价格体系的管理问题？如何遏制区域性品牌的进攻问题？如何化解茅台直营体系与直营专卖带来的渠道冲击？如何维持五粮液超高端品牌的战略地位？如何应对价格战略背后的品牌博弈……这些都需要五粮液新的高管层给出精确的回应。
    对于五粮液股份公司来说，在中国白酒面临战略转型关键时刻，特别需要深刻理解中国白酒，特别需要对浓香型白酒竞争变化作出清晰、准确的判断。唯如此，五粮液才能真正回归到中国白酒的中心舞台。

笔者观点
茅台收放自如，五粮液略显拘谨
    2012年度，茅台选择了以“攻”为主要特征的应对策略，积极调整品牌与营销手段，实现快速增长，奠定了茅台面向“十二五”的开放型战略格局；五粮液选择了以“守”为主要特征的应对策略，积极开拓创新、开源节流，奠定了五粮液紧缩经济环境下的增长模式，成为五粮液“十二五”的战略新格局。
    茅台与四川五粮液应对拐点之年的核心策略基本准确、清晰，没有出现所谓低级错误。
    茅台集团公司贵州习酒的白酒品牌运作很显然在摒弃股份公司品牌运作可能带来的弊端，如习酒市场布局与终端操作起点上具备精细化特征，有意识规避省级代理与授权贴牌、买断、包销等方法，而是直接将渠道扁平化至地级城市与县级市场；股份公司层面则强化直营系统建立，强化了与区域大商战略博弈力度，用市场手段解决厂商博弈关系，值得期待。茅台需要注意的是，集团公司与股份公司在品牌管理工作仍然比较粗糙，值得提升的空间仍很大。
    其实，五粮液也在做渠道扁平化与终端深耕工作。由于股份公司存在错综复杂的厂商博弈关系，五粮液渠道变革难度远超茅台，这对于身处浓香白酒领域的五粮液成长十分不利。五粮液需要在渠道整合速度与效率上超越茅台，才可能在未来竞争中处于比较有利的位置。不仅如此，五粮液近几年来品牌创意、创新都处于相对停滞状态，缺少强烈的危机意识，这对于实际上已处于“白金时期”的浓香型白酒来说，十分不利。相对于茅台来说，五粮液对于渠道精细化与品牌创意性要求应该更高，也应该更有紧迫感。

本文标签：茅台,五粮液

对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃