不管是个人还是一个组织，莫不追求稳定，因为变革总有利益变迁、总会有痛苦。不过在行业格局急速变化的今天，这种“追求”是要不得的，不变革将来可能连痛苦的机会都没有，所以很多大企业都在主动求新、求变。茅台用了近两年时间在各省成立了子公司，五粮液则开始尝试大区域的“营销中心+子公司”模式，而剑南春的渠道下沉才刚拉开序幕。现在，郎酒开始动手了！
2013年1月初，郎酒宣布了其组织变革的方向：将原“事业部+办事处”的销售组织变革为以五大事业部（包括红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通郎五大事业部）为主体的“准公司制运营模式”。在新的组织结构中，事业部“准公司化”将独立运作，全权管理市场运行，而此前与事业部并行运作的办事处将被整合到事业部旗下。
这是郎酒面临重重困难之下的一次重要变革，也是郎酒高速发展六年来的首次变革。我们该如何理解郎酒这次的组织变革？
“准公司化”背后的放权和集权
从图1可以请清晰看出郎酒销售组织结构的变化。原来的结构是一种矩阵式管理模式，销售公司下面的事业部和六个区是平行的，双方各司其职。各事业部负责自己产品的销售规划、产品推广、促销组织，类似于一般意义上的“市场部”；而以办事处为构成的六个大区承担的是销售职能，类似一般意义上的“销售部”。这两个部门都隶属于销售公司，但双方是有交叉的，从某种意义上来说，事业部是规划部门，而办事处则是具体的执行部门。目前很多销售达到一定规模的白酒企业都会采取这种矩阵式结构，比如桥西糖酒公司采取的“产品经理制+子公司”模式，也是交叉管理：横向的子公司对本区域的销售负责，产品经理则是自上而下地对本产品负责。泸州老窖集团的博大酒业公司的销售组织也是如此，这是白酒企业为了适应多产品运作而普遍采用的销售组织结构（见图1）。
新的组织结构将事业部和原来的办事处融合在一起，这样销售公司下面是五个职能一样且平行的事业部。经过这样的变革，事业部不再是一个规划者，而是集规划和执行于一身的准公司独立组织，从总部开始，事业部对各大区、办事处实行垂直管理。不再像以前那样，事业部需要和各个办事处对接、协调。在权力强化的同时，事业部必须对本产品的销售负责，而原来这个责任是分摊在全国各地的办事处身上的。成为事业部的下属单位后，各办事处的权力被弱化了，原来是一个办事处经理对本区域所有产品负责，当然也拥有总部给予的所有资源调配权。但变革后，一个办事处将裂变成五个办事处，每个办事处只对自己产品负责，只和自己产品的经销商对接。
从销售公司来说，这次变革未尝不是放权的一种尝试。既然是“准公司化”，就需要给事业部更多的权力和资源，允许事业部在相当大程度上独立安排自己产品的销售、人员的配备及考核、公司资源的使用等。责、权、利从来都需要均衡，销售公司放权的同时，其实也是把原来都集中在总部的压力、困难一定程度地分给了五个“准公司”。
问题推动“模式”变化
毫无疑问，任何模式都是为了解决问题而推出的，当然，更多时候是“问题”推着模式的变革。对于郎酒的这次变革，我们不妨理解为市场推着郎酒变化。2011年郎酒增速近100%，但随后的2012年告别了长达7年的持续高增长，进入了慢增长时期，2012年增速仅为10%，2013年同样计划增长10%。在高速增长的时候，很多问题能被靓丽的业绩所掩盖，或者弱化，但当增速放慢时，各种问题就开始凸显。这些问题主要包括以下三种：
(1)价格倒挂。
(2)动销慢。
(3)经销商库存压力大，凝聚力下降。
其实，这三个问题是相辅相成的，价格倒挂，经销商没法出货，导致动销慢；但迫于库存压力，有的经销商会甩货，最终让价格倒挂更为严重。但这些只是表象，抛开宏观需求不足这个共同的因素外，深层次的问题在于郎酒内部的机制。长期以来，销售公司对办事处的考核重点在于销售额，销售额越大，区域经理或城市主任的收益越高，这种收益往往高达数百万元。为了完成更多的销售额，办事处就会拼命地对老客户压货，同时不停地开新户。与此同时，有着参谋性质的事业部却对具体市场层面的运作无法干涉，在实际运作中，五个事业部在某种程度上成为销售大区或办事处的后勤部，对自己所负责产品的市场运作往往是“被动”接受。这时候事业部和办事处其实是两张皮，尽管时有交集，但彼此并无制衡，于是库存问题、价格问题开始凸显。
“准公司化”后，这两张皮就真正粘在一起了，该公司将对自己产品的价格和销量“同时”负责。从服务经销商的角度来讲，办事处的服务水平将得到很大提升。原来是一个办事处负责五个产品及所有产品的经销商，责任很大，但权力更大，对经销商的支持完全一个人说了算，有经销商坦言，在原来的体制下，“有时候是需要做做客情的”。现在就不一样了，一个办事处服务本产品的经销商，他的资源和服务无疑都是定向的，这样对经销商的服务水平肯定能提升。
行业经理人林泽云认为，郎酒的这次变革是有方向性意义的，就是为了防止大企业病，“办事处原来就像国企，有着官僚习气，现在就像国企私营化，每个人都去考虑市场，更重要的是增加了活力”。另外，“郎酒是在高端酒全面上升的时候成长起来的，在目前行业发展下行的态势下，郎酒是要守江山，这时候它的竞争力更需要锻造，准公司化就释放更多的战斗力，让每个细胞都活起来”。另一位经理人侯林辉的看法是，“郎酒已经走过两个阶段，第一个阶段是靠资源（名酒+央视广告）把渠道做起来了；第二个阶段靠‘群狼战术’，所谓的‘一树三花’把量堆上去了；现在前而的模式都不太适合，所以郎酒进入第三个发展阶段，即通过内部体制的变革来提高团队的积极性和活力，从而提高增长质量”。
不过接受采访的多位经销商都表示，任何制度都是利弊兼有，关键是能不能把好的东西执行好。
“准公司”会成“公司”吗？
和剑南春、五粮液、茅台的变革都不一样，郎酒这次组织变革不为下沉，只为提效，是为了理顺内部架构，提高全员活力而作出的一项变革。
在这个变革中有个值得关注的细节被忽视了，那就是“准公司”。多了一个“准”字，但意义却是不一样的。真正独立的法人公司将拥有更为彻底的财权、人权和物权，同时市场运作完全是自主安排，总部不干涉其运营过程，考核的是结果。比如泸州老窖集团的“博大酒业”、汾酒的“竹叶青销售公司”，这都是独立的法人公司，他们只要在销售额和利润上达到总部要求就是合格的子公司。但郎酒这次并没有直接改成公司，而是采取了更为谨慎的“准公司化”运作方式。我们猜想，郎酒担心出现“一放就乱”的结果，“准公司”形式可能是事业部“公司化”的一种过渡形式。如果运行良好，达到预期目标，很可能将其中一两个“准公司”“转正”。
“公司化”是灵丹妙药吗？当然不是，再好的制度都需要人去执行。但是，同样的人采取不同的制度往往效果是不一样的，这就是体制对人的影响。所以对这些企业而言，人没变，改变一下制度也许会有新的变化。从行业来看，“百亿军团”的扩容不仅仅意味着企业规模扩大和集中度提高，还将一个问题摆到桌面上来：对于日益庞大的营业额，如何让组织变得更高效？将大公司拆成小公司或者一个个事业部是通行的做法，也是行之有效的。2013年1月中旬，马云给自己的团队发了一封邮件，吹响了组织变革的号角：将阿里巴巴拆分成25个事业部，打造小而美的公司，最终将阿里巴巴建成一个商业生态系统，这个系统是开放、协同、分享、美好的系统。在马云的构想中，阿里巴巴最终将实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。按照这个构想，正在致力于“轻资产”运作的泸州老窖与阿里巴巴颇有神似之处，这个企业甚至将生产车间都公司化运作。
从这个方向来看，“准公司化”也许不过是郎酒组织变革的初级阶段！
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编辑：阿喃
