在行业转型期，短期来看，众多酒类企业在企业运营、终端销售、市场建设、品牌运营等多个层面，均面临着严峻的挑战。但从长远看，随着“调整”的不断持续，以及行业发展转型的深入，未来白酒市场的格局，无论是竞争格局，还是消费格局，都将发生变化。因此，对于所有酒类企业来说，亟待解决的首要问题是，在行业转型期如何快速确立行之有效的增长路径，并整合企业资源将之付诸行动，这将成为企业能否在未来获取优势竞争地位的关键所在。在此，思卓认为，面对宏观经济、消费形态以及市场竞争的诸多变化，在行业转型期，酒类企业可以通过以下七种路径来确保企业的持续发展。
竞争型抢夺市场份额
通常意义上，大家喜欢把市场份额的争夺简单地理解为竞争品牌之间刺刀见血的拼杀！过去的十多年，整个行业都在致力于把“蛋糕”做大，从而使企业可以强健发展。今天当蛋糕无法再继续做大，竞争型抢夺无疑将成为企业唯一的发展增长路径。而如何竞争？如何抢夺市场份额？将成为企业必须面对的命题。
思卓通过对行业发展的深度分析和消费研究的系统解构，认为在行业的转型期，企业竞争型抢夺市场份额可以从四个层面人手，即通过对区域市场、产品、消费者、竞争品牌四个层面的“锁定”完成企业运营重心的聚焦，进而实现市场份额的抢夺（见附图1）。
锁定区域。其关键是通过现有市场竞争格局、区域市场经销商类型、区域市场竞争强度三个维度对市场加以分析和分类，进而对不同类型的市场制定针对性的营销策略，以期达到对区域市场的抢夺（见附图2）。
1．现有区域市场竞争格局的分析和分类。酒企可以依照市场容量和所占市场份额两大指标，通过分析各区域市场相应指标的高低，将区域市场划分为“战术型区域”、“维持性区域”、“重点提升区域”和“维持性区域（核心市场）”四大类。2．区域市场经销商类型分类。通过年销售额、在区域销售中的占比等指标，对区域市场内的经销商进行层级式划分，进而圈定出可重点扶持的客户（见附图3）。3．各区域市场渠道竞争强度分析。通过对“各渠道份额占比’、“各渠道终端数量”、“各渠道进入费用”、“各渠道促销费用”、“各渠道强势供货商数量”、“各渠道品牌占比”六个层面的综合评估和对比，将渠道层面各种竞争要素进行量化对比，以明确其竞争强度（见附图4）。4．针对不同类型市场制定针对性的营销策略。(1)核心市场构建竞争壁垒。核心策略主要包括：以扁平、扁平再扁平的做法，推进渠道下沉；针对区域市场开发新产品，最大限度满足区域内消费者的消费需求；持续强化终端掌控，持续终端扫盲；针对竞品的相关营销动作，做到快速反应、迅速应对。(2)重点提升的市场要建立完善的战略性规划，包括：制定至少三年的长期目标规划、市场投入规划、市场覆盖面规划以及产品线规划（从单一到组合）等。(3)战术型市场合作者最重要，即企业要力求选择战略合作伙伴、构建互惠合作模式、建立灵活的市场策略（权力下放）。比如泸州老窖金镶玉，通过与合作伙伴达成十年的战略合作，成立泸州老窖金镶玉品牌运营公司，老窖以此为基础搭建起了全新的厂商合作模式，不仅摸索出了针对薄弱市场行之有效的产品研发和运营模式，更以强大的支持力度（费用支持、专业支持）以及灵活的市场策略，老窖集团将具体实施权限下放品牌运营公司，并由品牌公司根据市场形势及竞争变化进行灵活调整。
锁定产品线。通过产品线所处的不同周期，分析各个档次产品的健康程度，从而为现有产品线的梳理和品牌检索、主导产品线的完善以及多产品品牌管理体系的建立，理顺方向和要点（见附图5）。
1．现有产品线梳理和品牌检索。产品品牌发展到一定阶段，就要从消费者角度、竞争者角度检索各个产品的发展潜力、产品之间的关系。产品结构如何？主要产品在其目标市场的影响力如何？主导产品品牌形象和价格定位是否适应目标消费群体需求？竞争对手的口感、包装、定价有没有超越主导产品的迹象？高中低档产品品牌名称、形象是否有明显的差异？每一个产品的延伸是否得当，有没有影响到主导产品的形象？（见附图6）
2．主导产品线完善。(1)从单一主导产品到组合。产品线的长度与品牌力是成反比的，也就是说当一个品牌涵盖高中低档市场，品牌竞争力就会下降。而产品线的宽度与品牌力又是成正比的，只有根据市场定位，不断推出不同包装、不同风格的新品，才能够提升品牌形象。因此需要明确产品品牌的定位，针对不同的消费群体建立独立的产品品牌。需要明确各产品品牌之间的关系，确定每一个产品品牌都有清晰的品牌形象、产品线的长度和宽度、明确每一个产品品牌的区域市场、渠道模式、推广思路。
3．建立多产品品牌管理体系。根据不同的区域市场，建立产品品牌组合。设立独立的品牌事业部、专业的部门完成品牌推广，形成良性的内部竞争。
锁定消费者。消费者总是不断追求更新、更好的产品，因此要及时了解消费者需求变化、消费实态和竞争品牌的走向，基于此点，企业可以通过以下两个步骤来锁定消费者：
步骤一，消费群体和细分市场分析。消费群体和结构的变化会使细分市场产生结构性变化。一般而言，扩大中的消费群蕴含机会，而衰退中的消费群蕴藏威胁。思卓针对酒类消费群体的划分，通常采用下述标准：特征（如消费频次、消费档次、品牌忠诚度等）、场合、性质（商务、公务、朋友聚会、节日聚会等）。步骤二，通过明确差异化品牌定位、建立核心品牌诉求、构建品牌原则三个层面，建立明确的品牌传播策略。
锁定竞争品牌。行业转型期，行业从需求性增长到竞争型增长的转变趋于完成，酒类市场营销进入了全国品牌与区域品牌直接竞争的局面，强势品牌短兵相接，市场份额此消彼长，竞争强度全面升级。因此，酒类企业更需从销售成长变化、产品线成长变化、市场成功因素、营销投入四个维度出发分析竞争对手，以建立竞争型的营销策略。而在竞争型营销策略建立的过程中，酒类企业面对竞争更需要紧密围绕营销力“三角形”，即消费者、品牌、渠道这三者来展开。其中，在消费者层面上，企业所制定的营销策略，既要具备适应并引导消费变化的竞争型产品线策略；在品牌竞争力层面上，企业需要围绕品牌文化、品牌形象、品牌标志三个方面来完成品牌特征的塑造；另外在渠道竞争力层面上，则要做到从渠道覆盖面到渠道效能的全面提升（见附图7、8）。
顺应消费的强势产品开发
迈克尔·波特于1985年提出的价值链指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”而从价值链营销的角度来看，也就是白酒企业在营销的各个环节均要围绕增加目标消费者的价值，增强优势竞争力，企业相比对手的竞争优势，将行业的转型期变成自己发展的机遇！在这一过程中，企业若想在产品研发环节，达到增加目标消费者价值的目的，并最终成功研发出顺应消费的强势产品，则可以通过以下三点来实现。
1．提升消费者价值，首先要从目标消费者的需求出发拟订产品研发策略。这就意味着，产品品质并不能仅仅从企业技术特点的角度出发，更需要结合目标消费者的需求，与此同时，产品包装也要和目标消费者品牌认知高度统一才能形成价值提升最大化。此外，产品包装是品牌传播的重要载体，也需要与时俱进，才能不断满足消费者。
2．提升消费者价值，价格策略满足消费者心理需求和价值认知。虽然价格策略看上去非常简单，但要做到洞察目标消费者的心理需求和价值认知，实质上却非常复杂。因为细分市场趋于成熟，明显的价格机会消失。白酒作为感性消费品，价格不仅仅代表着产品价值，也关系着消费者的心理需求、情感需求和社交需求，往往是目标消费群体个性和品位的象征。另外，要保证价格满足价值认知除了定位以外，保证稳定的价格管理，是核心的关键。当然，价格也不是一成不变的，而是要随着目标消费者需求的变化而不断调整，关键是企业要有绝对的掌控力。
3．提升消费价值，品牌定位帮助目标消费者进行有效识别。品牌有效识别的关键不是企业希望本品和竞品有哪些不一样，而是消费者认为本品和竞品有什么区别！只有从消费者出发，洞察目标消费群体的潜在需求，才能真正从消费者层面实现与竞争对手的区隔，要做到这一点，必须回答如下三个问题：
(l)谁是目标消费者？在本轮行业转型期中，随着行业与消费领域去权力化、去行政化的逐步完成，白酒行业将回归到完全市场化的竞争轨道，白酒消费市场也将迎来对消费本质的回归。与此同时，随着国家经济发展方式转变，我国经济发展根植于内需，特别是居民消费需求的增长方式，将进一步推动消费市场的扩大，而新型城市化又将促进整体消费结构的持续升级。因此，不难看出，在种种外力的叠加下，大众消费的中档、中高档白酒再次走向市场主流地位，许多酒类企业关注的目标消费者也将由此发生改变。值得注意的是，在大众消费市场上，未来市场将进一步细分，包括婚宴、寿宴、升学宴等在内的宴会市场将成为大众消费最集中的市场，也是大众消费特点体现最明显、最集中的地方。据预测，未来100-300元白酒市场的70%，将在宴席市场和朋友聚饮市场产生。
(2)他们有哪些特定的需求？时至今日，消费者的理性程度越来越高，饮酒理念趋向于个性化，产品性价比成为影响其消费行为的重要标准。另外，80后、90后群体正日益成为社会中的主流人群，他们把消费作为树立个人形象、反映精神世界、发布个性宣言的方式。借助消费，他们表达对自由选择的渴望，流露对个人幻想的追求，展现对品质世界的向往。对于他们而言，消费已经越来越超越简单的物质需求，他们更加看重并消费能够带来个性化生活的东西，更倾向于购买那些能够让其创造自己、了解自己、成为自己的东西，简而言之，他们深切地渴望商业世界能够在他们的个人心理与行为空间中为他们提供支持。
(3)我们凭什么能够满足其需求？基于目标消费者的需求特点，酒类企业需要更加关心消费者、关注消费形态的变化，并通过塑造与消费者深度沟通、与竞品明显差异的品牌利益点，真正靠品牌、靠品质、靠服务来满足目标消费者的需求，以赢得市场、赢得消费者的认可。
此外，当寻找到正确的品牌定位时，需要不断地通过包括传播、促销等等手段，围绕目标消费人群进行相对高密集的传播，与目标消费群体形成情感的共鸣，从而使得目标消费者能够被快速地从竞争对手的品牌壁垒中区隔出来。
创新提升企业服务系统
回顾酒业的发展，在求大于供的时代，生产力是决定企业实力的关键因素；在供大于求的时代，营销力是决定企业实力的关键因素；而当酒类行业竞争进入消费者时代，服务系统将成为决定企业未来的关键因素。
多数企业将服务简单地理解为客户满意度，这是很片面的，也将会制约企业未来的发展，在未来的市场环境和竞争态势下，消费者、客户、生产企业必须是一体，这就需要企业有一套完善的服务系统，不仅服务客户、渠道，同时也要兼顾消费者的需要。
一是全面导入全员营销思维，强化员工服务意识。二是构建一体化服务体系，以信息化为基础，持续创新企业服务系统。三是企业的服务目标达成从结果监控调整为服务流程管理。四是导入CRM（客户关系管理）系统，使企业生产与市场销售形成无缝衔接，从而提升市场服务质量。此外，酒类企业在全面导入CRM运营系统后，通过对核心客户持续深度开发、沟通，不仅可以获得客户忠诚度的持续提高，更可以有效减短销售周期，提高核心消费者的重复购买率。
资本运营（合并、收购、与经销商联盟）
当越来越多的酒企在境内外上市融资，加之酒业内部的整合收购、厂商联合，资本对酒类行业的影响正在加强。就白酒行业的整体发展来看，多数白酒品牌正在谋求“全国化”步伐，试图以明星产品、优势价格、强势品牌、优势渠道等推进“全国性扩张”，将强势区域连线成片、连片成面，而资本运营正满足了许多酒企在规范管理、提升运营、战略变革等方面的需要。此外，基于“十二五规划”国家鼓励非公有制经济发展的政策使然，相信会让酒类行业吸引更多民营资本、财务投资和风投的目光，这也势必成为推动中国酒业成长的重要力量。
那么，白酒企业如何借势资本力量快速成长？一方面，要寻找适合自己的资本力量，另一方面，要立足长远、协作共赢。而其核心是，首先双方要有企业运作的共同理念，对企业长期发展战略有共识点、共同点，有大致相同的市场运作理念。其次，大家均要本着有利于企业长期发展、长期赢利、持续进取的态度来做事情，而非一味地寻求高回报。针对资本运营，业界成型的有“品牌战略驱动模式，代表企业如华泽集团；流通渠道倍增模式，代表企业如银基集团；外资并购模式，代表企业如帝亚吉欧；资本战略联盟优化模式，代表企业如洋河、双沟；酒类零售连锁运作模式，代表企业如华致酒行；产业链整合模式，代表企业如五粮液；产业空间集聚模式，代表企业如‘中国酒谷”’七大模式。
稳定、鼓舞核心团队
基于多年来对于酒类行业的专注与了解，思卓认为，寻求跨越式发展的企业必须全面提升立体竞争力，而决定竞争力的根本要素是“人”。因此，如何打造有执行力的团队，如何实现企业组织建设的快速提升，成为了目标达成的关键。尤其是在行业转型期，企业如何关注、稳定团队中的核心成员，如何不断鼓舞干劲，就显得愈发重要。此外，如果市场开发没有高效的营销组织管理系统作为保障，将导致不规范管理就失控、规范管理就效率低下的现象。因此，建立高效的营销组织管理系统，是酒类企业有效实现组织建设提升，实现稳定、鼓舞核心团队，实现企业战略有效执行、确保目标达成的必要条件。
酒类企业要想真正构建起有竞争力的营销组织管理系统，需要涉及以下三个方面：一是建立全国化的管理模式。全国化的最大障碍并非是企业资源的不足，也不是渠道模式不支撑，而是没有建立全国化的管理模式。企业唯有建立起全国统一的品牌管理、销售管理指挥系统，同时又在区域市场建立运营中心，方可兼顾全国统一管理和区域市场灵活性（思卓研究的全国化营销组织架构如附图9所示）：二是建立决策驱动型组织。思卓通过对酒类企业组织体系和战略的深入分析，尝试着为企业建立决策驱动型组织，以解决目前多数酒类企业面临的授权与放权的矛盾、管理人员不敢决策、所有问题等领导等突出问题。思卓将建立决策驱动型组织分为五个层级：明确关键决策，企业需要找出并明确各级战略的关键决策是哪些；确定决策层级：企业需要确定哪些决策应由组织体系中的哪个层级部门制定；确定决策职权：明确各级决策都需要的职权以及责任；确定组织要素：明确组织系统的各个要素，包括工作流程、信息流及信息渠道、奖惩措施、责任人等；强化考核机制：考核是组织体系良性运营的保障，通过大力度地执行考核机制，从而调动各级人员的工作动力，保证决策执行效果；培训决策人员：培训各级管理人员，使其充分理解和认知决策系统，并提高工作的相应技能，以确保制定和执行决策。三是建立分级管理机制。思卓通过多年研究，将酒类企业的管理体系进行了模块式划分：决策系统、指挥系统和执行系统（具体见附图10）：
说明：在区域市场设立运营中心，建立分渠道管理系统，负责完成备品牌在不同渠道中的铺货、启动指标。选择资金实力雄厚、社会关系强、合作意识强的经销商，分公司与总经销商成立市场运营中心。按照统一管理要求，建立组织架构，设置品牌主管、督查主管、团购部、促销部、酒店终端部、分销商联盟部。配置足够的人力资源，统一培训，规范管理。根据操作要求重点，高端产品加强公关团购和终端部。运营中心负责各省级市场的启动和管理，其主要职能并非终端操作，而是市场整体规划、品牌传播、建立终端渠道标准，引导经销商和分销商团队执行。
在由决策到指挥再到执行、自上而下的管理体系中，如何实现合理的授权与放权，是企业能否充分释放管理体系能效、真正掌控区域市场灵活性的关键；而如何明确管理和监督机制，则是企业能否确保相关决策有效实施、深入执行的重要保障。另外，如何建立人员考核与培训机制，更是企业能否实现组织体系良性运转、管理效能持续提升的核心要点。
通常企业的管理层都希望通过组织结构的重组、企业资源的重新配置来达成战略的目标、业绩的提升。但是，思卓基于从2006年至今持续对酒类企业组织结构的研究发现，只有当酒类企业的组织结构有利于决策能力和决策速度的提升时，才能有效推动企业组织建设的不断提升，才能以机制为保障稳定、鼓舞核心团队，进而实现企业业绩的长期提升，而与之对应的资源配置才是有效的。
维护提升客户关系
回顾厂商合作方式的变迁，我们可以清晰地看到，厂商关系的变化、合作模式的变革与整个酒类行业的发展存在着莫大的因果关联。随着行业竞争从需求性增长向竞争性增长的转变，供大于求的市场现状正不断将竞争的天平向拥有优势资源的一方倾斜，而无论是对于厂家还是经销商来说，若想单凭一己之力即在竞争中胜出显然已愈发不切实际。尤其是在行业转型期，酒企借助经销商的渠道运营能力，这必然会成就新一轮的大商和超商成长，也必然会形成和构建新型的厂商合作模式。而且，这种合作模式将不同于买断模式，这将会是更具深度和更紧密的合作，这将会是优势资源互补的合作，必然会成就目标一致的战略合作伙伴关系。
可以说，单打独斗的时代已经过去了，面对有限的资源和信息社会的冲击，大家只有靠集体的力量共同做市场，分工合作，才能造成一个“势”，一个“场”，实现双赢。因此，经销商如何以自身发展而获取厂家更大的信任、更大的支持．厂家如何以科学、完善的运营模式理顺渠道网络，进而双方以优势资源进行整合和互补，建立其更为深入、更为专业的合作模式，是双方能够携手共赢、制胜竞争的关键。
异业合作
异业合作是指两个或两个以上的不同行业的企业通过分享市场营销中的资源，降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。异业合作的核心包括两方面，其一是营销主体为不同行业的企业；其二是以合作的方式进行营销。
根据目前酒类行业现状，以及品牌、渠道、推广所能承载的运营能力，酒类企业的异业合作将主要由以下四种方式呈现：1．产品推广合作。即产品间互为推广的载体，如魔兽与可口可乐、雪花啤酒与海尔冰柜；2．渠道运营合作。即相互共享渠道，如王朝与海航、西凤与河南盐业公司；3．企业战略合作。指企业在战略发展层面合作，协同发展，如泸州老窖与多家企业一起成立的智同商贸、五粮液与和君咨询共同投资永不分梨酒；4．品牌营销合作。即企业在品牌推广、事业营销层面展开合作，共同推广品牌，如蒙牛酸酸乳和超级女声。
本文标签：白酒
编辑：阿喃
