——从“德鲁克管理思想在宣酒的实践和应用”看宣酒发展

　　编者按：宋朝诗人陆游在向儿子传授作诗心得时说过一句话：工夫在诗外。我们一直尝试接近和解读宣酒的黑马奇迹，试图从市场营销的角度去解读和剖析宣酒的增长，但宣酒集团董事长李健在清华大学酒类行业总裁高级研修班上的授课让我们找到了解读宣酒增长的另一个视角，也许宣酒之所以能成为业界黑马并不只是因为它擅长营销技巧的创新和运用、团队执行力强等这些细枝末节和表面的东西，就像一个人的成功并不是因为他的某一个具体决策和动作，而根本上在于其内心的修为，所有的决策和动作都是其内心修为的外化，而我们对宣酒的解读同样如此。李健在企业管理上运用德鲁克的管理学思想对宣酒的雕琢和打造让宣酒建立起了一种看不见的系统竞争优势，而这也许正是宣酒成为黑马的原因和真相。编者将李健授课内容进行了整理、摘编，并以第一人称的方式呈现，以飨读者。

宣酒的战略考量和实践

　　关于企业文化建设，这里着重讲一下战略。迈克尔·波特的公司去年破产了，他是全世界做战略最厉害的人。什么是战略，就是一个企业、组织的方向，延伸一下就是一个企业的阶段性的中心目的。德鲁克对战略的定义是：为了建立一个定位而建立环环相扣的陪衬；波特的定义是：一个企业为了建立自身的某种竞争优势而在做什么与不做什么之间做出取舍；而我对战略的理解和定义就是：不做第一就做唯一。企业就是为了打造品牌，而消费者其实是只认第一的。消费者为什么选择联想电脑、格力空调、iPhone手机、中华牙膏……因为它们都是各自领域的第一，只有第一，消费者才记得住。好比问大家世界上最高的山是什么山，但若问第二高的山是什么山，恐怕多数人回答不上来。第一的力量太强大了。我们的认知中有这种特点，鸭子出生后第一眼见到的就认定为自己的母亲，生物性如此，人性更是如此。那么一个企业如果做不了第一就不能活了吗？

　　也能活。消费者只记得第一，世界上最高的山是喜马拉雅山，那么安徽黄山怎么出名？要开创另外一个第一：最美的山；同样，泰山开创的第一是祈福之山。不能做第一就要开创另外一个领域成为第一，这就是打造品牌的方法。品牌战略才是企业的终极战略。马云说过，一个人没有文化没关系，只要他情商比较高就能成功，但成功过后如果没有系统的理论和价值观，他的企业会死得比别人更惨，因为他驾驶的是一艘大船。初期驾驭的是一艘小船，方向可随时调整，大船在遇到冰山或者方向不明确时，迟早要翻船，这个方向其实就是企业的战略。所以企业一定要有清晰的战略。一个白酒企业在区域市场成功是非常简单的事情，但随着企业的发展，这种战略是绝对不行的，必然寻找全新的战略。

　　当初我们投入1 140万元买下了宣酒厂，当时我们也没有宏伟志向，比方说一定要做到几十亿、上百亿等，当时想的是一年能做一两个亿就行了。我们当时的定位就是做宣城的白酒之王，就是把宣酒打造成宣城特产。定位为宣城特产解决的是消费者的心理认同，比如宴请外地人，宣酒作为特产既有里子也有面子，性价比可能比茅台还要高，因为是用自己家乡最好的酒来招待客人的。这是宣酒原来的战略。等宣酒做到四五个亿，走出宣城的时候，这个战略就不适用了。业界流传这么一句话：西不如川，东不入皖，合肥是兵家必争之地。古井在合肥成功用了10年，口子在合肥成功也用了10年，那么宣酒怎么办，怎么定位，需要重新寻找品牌方向，我们找到了“小窖酿造”的定位。有人说山东泰山特曲不早就有一个“小窖佳酿”吗？实际上不是这样，当你把它上升到战略的高度，它就不再是战术了。

　　战略就是要建立环环相扣的陪衬，为了建立这个战略，宣酒从2007年开始，花了六年时间建立这种战略配称，一、申报非物质文化遗产，管理学上叫信任状。二、成立了小窖工艺研究所，聘请沈怡方担任研究所所长。每年还举办小窖酿造的创新论坛。而且现在宣酒把原来的一个概念做实了，现在宣酒新厂9800口窖池全部都是小窖。这样就无懈可击了，由原来的一个概念、一个战术上升为一种战略，建立了环环相扣的配衬。现在很多白酒企业在做“洞藏”，其实这是一个战术，但是可以将之上升为一种战略，即建立环环相扣的配衬。大家都以为“小窖酿造”的定位，或者古井的“年份原浆”定位很好学，其实不然，大家越学越推动了这一概念的建立，竞争对手跟进是好事，有利于宣酒小窖概念在消费者心目中的传播，大人物跟小人物学，反倒有利于推动宣酒这个小人物的成长。宣酒在过去6年时间中投入大量资金去“雕刻”这四个字，在安徽省内已经开始流传“吃饭吃小灶，喝酒喝小窖”的顺口溜，就像康师傅成为方便面的代名词，这是最佳效果。所以企业一定要建立战略。

宣酒的“金手铐”、“金跑鞋”和“金饭碗”

　　在宣酒的管理实践中，我们着力为企业员工打造“三金”。第一金叫做“金手铐”，即让公司高管持有公司股份。目前公司股份有300-/0稀释在我们的高管团队里边，这个我们称之为“金手铐”。“金手铐”的好处是解决了两个矛盾，一是规避了全员持股的弊端，即企业运行良好时没人参与决策，但当企业遇到困难时这些小股东就会出来干扰决策。二是有利于化解民营企业和职业经理人之间的矛盾。一个企业如果是老板一个人的企业或者几个人共同拥有的家族企业，在发展初期，几万元的工资是可以保证职业经理人积极性的，但当公司规模达到几个亿、几十个亿时，高管团队的心理开始发生变化，他感觉没有跟企业一起进步，就算给他再高的工资也是打工的感觉，没有主人翁的地位和感觉，所以高管团队持股是一个必要措施。唐骏号称打工皇帝，但他经常跳槽，为什么？就是因为他不持有股份，没有与公司一起成长的体验。在宣酒，我就用“金手铐”铐住了十几个高管的心，应该说大家是心往一处想，劲儿往一处使。在宣酒的团队里，我是一个“大发动机”，十几个人的高管团队是“小发动机”，组成了一个动力群，比单个发动机的功率要大得多。

　　第二金叫做“金跑鞋”。每一个产业都有一个微笑曲线，曲线两端一边是科技创新，另一端是品牌打造。白酒产业同样有这样一个微笑曲线，白酒企业在资源配置上一定要向这两端倾斜，具体到白酒企业，微笑曲线的一端是酿造工艺创新，另一端是品牌营销。如何实现资源倾斜？宣酒针对酿造工艺创新和品牌营销这两端进行了等级晋升制度设计：刚毕业的大学生到企业工作3-6个月即可晋升为一级酿酒师，第二年晋升为二级酿酒师、三级酿酒师……直到晋升为中级营销师、高级营销师。这一套晋升制度设计为员工穿上了一双“金跑鞋”，让他们想停都停不下来，一方面让员工感觉有面子、有价值感，另一方面让员工通过不断努力实现工作地位和待遇的持续晋升。

　　第三金叫做“金饭碗”。宣酒的“金饭碗”是指保证员工收入年均13%的增长。有人担心13%的年均增长是否会导致几年后企业支付给员工的工资成本会很高，其实不然，事实证明企业成本非但不涨反而大幅降低。德鲁克在担任阿尔弗雷德·斯隆的公司顾问时就曾提出过为员工增长5倍工资的建议。当时该企业用工工资是5美元／小时，60%~70%员工流失。德鲁克建议为员工增加5倍工资，最终结果是员工稳定，企业经营成本大幅下降。所以一个组织如果没有培训员工恰恰是成本提高了，经常有员工跳槽的企业是成本最高的企业。白酒企业营销人员经常跳槽实际上会导致企业成本的大幅增加。宣酒的“金饭碗”和国企的“铁饭碗”不是一回事，国企员工的“铁饭碗”是国家给的，想干就干，不想干就不干；但宣酒的“金饭碗”是宣酒公司给员工打造的，员工要珍惜它，要有感恩的心。宣酒集团1000多名员工，年均流失率只有10人左右。

　　我对宣酒有三个总结，一是像学校一样地培养（人才）；像军队一样地战斗；像家庭一样地温暖。有人问我，为什么别人出两倍以上的工资都挖不走宣酒的员工，而且宣酒员工到市场上像老虎一样，其中的秘诀是什么？实际上就是要特别注重人才的价值观的培养和塑造，一个企业绝对不能指望从其他企业挖人才，从其他企业挖来的人有一定作用，但长期来看一定有负面作用，企业必须有自身的价值观。

“一把手”的工作边界

　　实际上，很多企业领导并不明白自己的工作边界到底应该在什么地方。我在公司是人、财、物三不管，第一我不管人，让高管团队去管；第二我不管财，我从来不批条子；第三是不管物，每年企业有1~2个亿的固定资产投资，我不去管。但我在企业做另外三件事，第一，我要看大家看不清的地方，因为一把手拥有的信息量比较大，企业家是内外信息的连接者。第二，我要算财务总监算不清的账。财务总监是算财务数据，而我要利用杠杆原理平衡各个目标。第三，我要做大家做不了的事。因为我是老板，拥有的资源跟别人是不一样的，所以要做大家做不了的事情。

　　有的企业领导人总觉得这些大事应该由自己来决策，但实际上不然，比方说终端买店，假如一个酒店的买断费用是18万元，这个费用申请等到营销老总审批时已经走过了好几个环节，如果再让企业一把手审批太费时间，关键是企业一把手是否能通过谈判把价格进一步降低？再比如一个酿酒车间的主任要提拔车间的另外一个员工担任副主任，那么企业一把手是否要同意提拔，如果不同意，理由是什么？让该作决策的人做决策，而不是企业人、财、物三权都在企业董事长、总经理手上。又比如企业搞基建，负责基建的总经理通过招标等方式最后确定需要投入2200万元，如果你签字就是由你把关，你有什么理由说这2200万元价格高了？你不知道，因为信息不对称。既然不知道，那找一把手签字还有什么意义．反而会起到负面作用。对于企业一把手，只有把权力交给高管，高管团队才会真正树立起责任心。所以我这么多年从来不签字。凡是我的同事、下级能做的事，我一概不做，我就是要做他们做不了的事情。在宣酒，每一个副总也都是如此，下级能做的事坚决让他们去做，自己做自己兄弟们做不了的事。而有些企业恰恰相反，下级能做的事不让他去做，做不了的事情反而让他去做，不仅不利于树立高管的领导力，还会对员工形成极大束缚。这是企业高管们的工作边界。

“绿灯思维”

　　德鲁克认为，企业发展一定是机会导向而非问题导向，做决策也是要捕捉机会，决策之前应该着眼于机会，而不是着眼于困难。现实生活中有这么一种人，满腹经纶，读了不少书，做了组织干部之后，凡是公司要做决策，这种人就一定是讲一堆困难。这种人一般有三种心理：一、想证明他考虑问题比较周全。二、先把困难讲清楚，如果出了问题自己不承担责任。三、如果他把这么多困难都解决了，那领导是不是应该给予奖励和重用。再比如，一些通过考试升迁上去的机关干部，在处理问题的能力上反倒不如那些从基层升迁上去的干部，就是因为书生气太重。我发明了“绿灯思维”专门治这种“病”。当企业做出一个决策之后，我要求兄弟们一定要有绿灯思维，不要考虑困难，遇山开道，过河架桥，想办法解决问题，因为这个决策已经做了，方方面面我已经考虑到了，这时我们就要讲执行。这种方法专治书生气和坐而论道，换句话说，就是“方法总比困难多”。

　　这里还涉及到创新问题，不是只有爱迪生、亚里士多德才能创新，每个普通人都得学会创新，具体方法就是把问题当成创新。在宣酒的实践中，每一个员工，包装车间、质检科、品质管理部、市场部等每一个作战单位，每个月开会就探讨存在什么问题。能把问题找出来就是创新，如果能够解决掉是更大的创新。如何形成这种创新的氛围，那就是奖励，发现问题奖励一箱酒，解决问题奖励十箱酒。即使员工提出了一个没有价值的问题，企业也应该积极鼓励，这样才能形成创新的氛围。

后记

　　德鲁克认为，一个企业的终极价值观是利他之心。对此，李健深有体悟，他认为如果一个企业要在社会上有所成就，就必须有“利他之心”，而这也暗合了孔子的一句话：夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。就是说自己想要站得住，也要使他人站得住；自己想要事事行得通，也要让别人事事行得通。一个品牌要成功，首先要保证消费者、投资者、经销商的利益，包括企业的广告商、供应商。

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编辑：阿喃