——转型期增长模式对接
目前整个白酒行业处于“既破待立”的过渡阶段。
很及时，思卓咨询在行业发展关键的时候给出了企业的七种增长模式。应该说，目前整个白酒行业处于“既破待立”的过渡阶段，曾经的增长路径已经不灵验，曾经的营销模式也不太好走了，我们急需建立新的增长路径和营销模式。当然，企业性质不一样，类型也各异，不同的企业需要在思卓提出的这七种增长模式中找到适合自己的模式，可能是一种，也可能是多种。
竞争型抢夺市场份额→区域企业
区域企业的最大的特点就是市场的区域性强，其业绩往往大部分都是集中在某个省内，甚至是某个地级市中。这类企业有很多，可以说占据了目前行业的大多数，他们以某个区域尤其是家门口的区域市场为根据地，逐步积累实力，向外扩张。按照原有的竞争模式，这些区域企业的做法是先从由低到高逐步提升品牌，构筑一个越来越长的产品线，同时不断地用高价位产品冲击全国性品牌。这方面的冲刺效率越高，其发展就越快。一个显著的特征是，只要是高价位产品占比高的区域性企业，其发展速度就明显加快。但在目前的市场状态下，这种冲刺效率大大降低，因为高价位酒整体需求下降。所以对于区域性企业来说，现在面临的问题就是，在明显的价格天花板下，如何保持持续的增长。
其实，这时候就可以考虑使用“竞争型抢夺市场份额”这种增长路径。所谓竞争型增长，说白了就是此消彼长，因为蛋糕没办法因为各自的努力而变大，这个时候只能从竞争对手那里抢市场。怎么抢？最好的办法是锁定区域，同时将区域市场按照市场成熟度进行划分，正如思卓所提出的分为“战术型区域”、“维持性区域”、“重点提升区域”和“维持性区域（核心市场）”四大类，针对不同类型进行作业。其实，锁定区域就锁定了竟品，随后产品线和消费者自然就清晰了。
区域企业采取这种竞争模式，其目的是将原有的“小区域高占有”状态进一步优化，把自己捏成拳头，牢不可破。在这个优化的过程中，进一步笼络消费者，并屏蔽竞争对手就成了必须步骤。因为向上走空间有限，区域企业只能在原有的产品线中进一步细分、密集；而在此前，区域企业可以不断向上走，为其他企业提供空间。比如在安徽，古井在向上走的过程中，其实是为其他品牌腾出了空间，但现在，古井也要回过头来占有曾经的低档产品空间，这样，其他安徽省内的区域性品牌的空间自然被缩小。所以，这时候其他企业的做法还是“锁定区域”：我们无法在更大空间里与强势品牌竞争，那么可以在更小的区域内做到王。
所以，在目前的这种行业态势下，“竞争型抢夺市场份额”增长模式比较适合区域企业。也许有人觉得，对于30亿元以上的区域强势企业不需要这种增长模式了，但笔者认为，从目前来看，大多数区域强势企业尽管在省内占有率非常高，但具体到每个区域市场又完全不一样了，比如衡水老白干是河北第一品牌，但到目前为止只是完成了少部分地级市的精耕，还有大量的地市处于“重点提升区域”，所以“抢夺”市场份额就成了必要的增长模式。
顺应消费的强势产品开发→一线企业
从区域出发和从消费者出发是两种截然不同的增长模式，同时也会决定运营方式的不同，从消费者出发就要求企业忽略区域，重视消费者；而从区域出发，重点是区域市场的精耕。从消费者出发，顺应消费的强势产品开发比较适合目前的一线白酒企业，因为该种增长模式对企业的要求较高，包括企业的资金实力和母品牌的知名度。当然，对于一线企业来说，他们也有义务引领行业对目前消费者进行关注。
其实，在过去水井坊和国窖都是采取的这种模式，只是在目前的形势下，高档产品遇阻，我们需要在其他价位进行消费者研发。正如思卓在该种增长模式里提出的，首先要从目标消费者的需求出发拟定产品研发策略，其次才需要用价格策略满足消费者心理需求和价值认知，然后是品牌定位层面的事情。所以，这种模式是完全围绕着消费者进行的，是把产品研发和品牌推广放在前面，前置化。而过去我们的做法看起来是这样的，事实上产品同质化严重，品牌诉求也趋同，一个简单的例子就是大家都在诉求柔和、绵柔这类卖点，我们一相情愿地认为，中国消费者现在都需要这样的酒水产品。
在这种增长模式下，最艰难的任务是找到目标消费者。随着行业的调整，在白酒消费领域正出现去权力化、去行政化趋势，这时候大众消费、个性化消费必将成为主流。大众消费、个性化消费其实面对的是无数个消费人群和特定的消费场合，如何找到适合自己的那个消费群非常重要。在找到目标消费群后，就是价格定位和品牌定位的问题。毫无疑问，80后、90后群体正曰益成为社会中的主流人群，他们也是消费品的主要消费者，这是任何企业都无法回避的庞大消费群。和过去的政务、商务消费完全不一样，这个消费群体把消费作为树立个人形象，反映精神世界，发布个性宣言的方式，对于他们来说，消费已经越来越超越简单的物质需求，他们更加看重并消费能够带来个性化生活的东西，更倾向于购买那些能够让其创造自己、了解自己、成为自己的东西。芝华士的“喝出骑士风范”的定位针对的明显是80后消费群，但它用了大量的广告来阐述“骑士风范”，通过各种故事的表达牢牢抓住自己的目标消费群。
资本运营→大型企业和区域强势企业
资本运营方面绝对无法回避，近期本刊对企业异地建厂进行了系统报道。异地建厂的兴起直接反映了大型企业对市场层面之外的扩张手段的热衷。随着企业规模的扩张、品牌力提升，他们对整个社会资源的整合能力会大大加强，比如泸州老窖、茅台等企业，近年来对社会资源的“吸金能力”明显增强。泸州老窖的平台化运作，不仅在业内整合了渠道资源（即与经销商联盟），而且整合了诸多外部资源，使得企业扩张的边界无限变大。
对于泸州老窖、茅台这样的企业来说，有能力、有优势在全国、全社会范围内整合资源，而对于一些区域强势企业来说其实完全可以在本省内进行整合资源。比如，近年来衡水老白干逐步加大了对省内资源的整合力度，用灵活的运营手段吸纳了一些大商进来；同时还积极进行跨界营销，整合省内其他行业资源。
不过，有些层面的资源整合也可以称为“异业合作”，即思卓提出的第七个增长路径。比如泸州老窖与多家企业一起成立的智同商贸、五粮液与和君咨询共同投资永不分梨酒等。
值得注意的是，尽管资本运营手段能够扩大企业的发展边界，但很明显，做大不是近期的目的，做强才是追求目标。在目前的行业发展阶段来说，集中度还不算高，还没有哪一个企业的市场占有率超过10%，所以整合资源的根本目的在于进一步提升自己的市场占有率，夯实自己在行业内的核心竞争力。
团队、客户关系→老名酒企业
思卓提出的另外两种增长路径是“稳定、鼓舞核心团队”以及“维护提升客户关系”，笔者认为更适合于一些老名酒企业，比如西凤、汾酒、茅台、五粮液等。在这个行业中，有些企业历尽风雨，总能屹立不倒，原因是品牌力超强，上述这几个企业的品牌力就非常强，但它们最大的问题往往是“人”的问题，表现出来的往往是管理问题。总是有一些区域企业领导说，如果我有某名酒的品牌，加上我的团队，我很快就会做到200亿元规模。事实上，“上帝总是公平的”，没有品牌，只能把队伍做好，渠道做好，有了品牌，往往团队是软肋。
在转型阶段，如何构建有竞争力的现代化的组织队伍至关重要，老名酒企业构建好团队就能在品牌优势的基础上进一步形成压倒性的优势。比如五粮液开始将营销队伍地方化，就是个很好的苗头，但如何构建一个有战斗力的地方化队伍还需要长期摸索。还有些企业只是在渠道层面进行微调，便获得巨大收益，比如本刊近期报道的汾酒在临汾的案例，一个小变动，就让临汾成为汾酒在山西的“价格高地”。
当然，除了思卓提出的七种增长路径外，还有其他路径可建立。正如鲁迅所言，走得多了，就成路了。这需要我们在转型期不断创新，甚至不断试错，最终找到适合自己的增长路径。
本文标签：区域企业
编辑：阿喃
