在研究如何构建全新厂商关系之前，我们有必要对多年来的厂商关系变化进行一个回顾和梳理。我们认为，酒企厂商关系演变主要经历了五个阶段。

厂商关系的五个阶段

　　白酒行业30年的发展历程中，作为产业链条上占有最重要地位的厂家和经销商，二者的关系也随着行业的发展经历着一次次变化，二者的矛盾在这个过程中始终如影随形，而矛盾的诱因和焦点也随着二者关系的不断变化而变化。

　　第一阶段：厂弱商强

　　时间线：1988年以前
　　关键词：糖酒公司、国营商店
　　源于计划经济的使然，在1988年以前，白酒作为一种稀缺物资，所有白酒企业生产出的产品都必须销售给国营糖酒公司，对于生产企业来说，所谓的市场就是国营糖酒公司。
此阶段，不仅是典型的买方市场，更为关键的是，厂家既无需开发市场，也无权参与终端定价。这一时期，厂商关系比较简单，并且呈现出的是极其明显的“厂弱商强”。

　　第二阶段：厂商均等、相互制衡

　　时间线：1989-1996年
　　关键词：批发市场、个体商店
　　随着1988年国家放开价格管制，酒价实行双轨制，原有的计划经济流通体系自此逐步瓦解，国家经济步入大流通、大批发时代。白酒生产企业的销售渠道拓宽至两条：一个是国营糖酒公司，一个是个体批发。在此期间，市场出现大量个体户形式的白酒批发商，生产企业和批发商能力在市场竞争中快速成长，国营糖酒公司日渐衰落，批发流通逐渐兴旺。这段时间厂商关系是：厂商均等、相互制衡。

　　第三阶段：厂家话语权增大

　　时间线：1997-2003年
　　关键词：商贸公司、商超酒店
　　这一阶段的出现，与口子窖推行的“盘中盘”模式、设立办事处，直接控制餐饮终端有着莫大的关联，而基于口子窖的快速增长，也由此开启了厂商关系的厂家管控时代。在这期间，白酒市场主力渠道从大流通逐渐转向餐饮渠道，因为市场的推广基本采用核心终端不计成本的投入方式，厂家主导市场前期开发和启动，因此厂家在选择经销商和经销商的日常经营管理中，话语权较大。从这个阶段开始，厂家开始逐步管控经销商。

　　第四阶段：厂家掌控渠道权力

　　时间线：2004-2007年
　　关键词：终端为王、渠道制胜
　　当整个行业因消费升级及消费结构调整，而进入到黄金发展期时，餐饮终端成为中高端白酒主力渠道。众多企业认识到，掌控核心餐饮终端，可以快速启动市场，并有效控制经销商。而徽酒的成功秘诀很快被掌握，包括洋河、衡水老白干、稻花香、四特、牛栏山、景芝等在内的众多酒类企业，纷纷通过自建队伍掌控核心终端，获得高速成长。这一时期，随着厂家掌控渠道权力的不断加强，管控劝导经销商变得习以为常。

　　第五阶段：名酒占据市场主导

　　时间线：2008-2012年
　　关键词：终端碎片、广告为王
　　随着市场竞争的加剧，随着消费者消费需求的变迁，酒类行业在这一时期步入到了终端碎片化的时代。不断碎片化的渠道持续推升渠道管控成本、降低效益，市场呼唤新的厂商合作模式。　　2008年开始，单一渠道难以引发市场整体消费潮流，团购渠道快速增长，餐饮+团购成为必要条件，管控成本上升。2011年前后，新团购商蜂拥而入，团购渠道碎片化已成事实。这时，消费者有了较强的选择权，因此广告的传播和消费引导就显得尤其重要。在央视投放广告的名酒企业，占据了市场的主导权，这些厂家开始选商、开始压货、开始涨价，因此就使得更多的经销商开始追逐他们的品牌。这期间的厂商关系，名酒厂家占据着上风，继续上演着“厂强商弱”。而区域性品牌、地产品牌在发展、扩张的过程中，由于市场和广告投入处于劣势，使得他们在和经销商合作过程中，话语权较弱，基本处于服务和配合的角色。他们的厂商关系，则显现的是“商强厂弱”。可以说，在这个阶段，品牌力和资源的强弱决定着厂商合作时的状态。

寻找新时代厂商平衡点

　　2013年，白酒行业进入新周期，厂商关系也再次面临变化。从过去30年厂商关系的纠葛与变化中可以看到，厂商关系始终受到国民经济发展水平、产业政策、市场竞争、消费变化等因素的影响，不断围绕着“利益”、围绕着“话语权”，进行着制约与反制约的较量。当白酒行业再次站在发展拐点，当行业开启新一轮的洗牌，我们显然无法回避这样一个问题：“厂商关系又将如何变化？”或者说“未来厂商关系新的平衡点在哪里？”

　　从商业规则的角度出发，可以看出之前白酒的渠道竞争都是在非市场化或不完全市场化下所形成的。今天当竞争升级，当市场化商业愈加成熟，企业会发现渠道已经无法整合，而商家会发现品牌已经无法新建。于是，新一轮的竞争中，厂家和商家开始逐步调整自己位置，开始学会共荣共生。

探寻厂商新的平衡点

　　时至今日，进入转型期的白酒行业，随着国家行政政策的持续，随着酒类消费市场消费结构变化的深入，将彻底告别曾经的“野蛮生长”，重新回归理性发展。在此背景下，一方面，酒类企业将被边缘化的大众酒消费市场重新作为战略重地，而整个市场也因此重新回归到大众消费时代；另一方面，新时期厂与商的发展、厂商之间的关系演变，也将回归到对商业规律的延续之中。

　　可以看到，在这回归过程中，很多企业长期以来的运营重心发生了变化，同时，之前不符合市场需求规律以及不符合行业发展规律的运营和操作方式，拥有了得到修正和改观的可能。也就意味着，许多企业曾经基于政务消费（或者与政务相关的商务消费）的以高端酒为核心的运营和操作方式将得到改变，而这也恰恰成为了引发此次厂商关系变化的诱因。不过，探究此次厂商关系变化的核心内因，我们认为，是源于行业重归理性后，厂商之间在商业规律的惯性下进行的改变。那么，在改变发生之后，厂商之间要寻找新的平衡点又该进行哪些方面的思考呢？

厂家对渠道应“适度”

　　我们认为，厂家对渠道的深耕应该是“适度”的，一旦过“度”，就会丧失效率，从而导致投入、产出不成正比。尤其是在渠道碎片化、渠道产出更加分散的时候。因为，在如今的市场中，渠道分化日益明显，而不同渠道连接着不同的消费者，有着不同的消费行为。因此，如果厂家一味地追求对渠道的深耕，并希望掌控每个渠道。那么，无疑会因组织成本和管理成本的快速攀升，而引发过犹不及情况出现。

　　其中，在组织成本上，厂家如果打破“适度”，则会马上面临人员数量增长、原有组织结构职责分化、组织运作流程增加等多方面的问题。从而容易引发企业内部组织上的失真、失控，最终造成企业效能的损失，甚至是企业货币化的损失。同时，在管理成本上，厂家将不得不应对“决策成本”、“控制成本”、“责任成本”等不断增加的情况，其结果是对厂家的投入产出比带来最直接的影响。

商家对渠道应“无度”

　　经销商对渠道的整合应该是“无度”的，因为渠道才是经销商生存的根本。因此，在碎片化时代，经销商不应该去选择渠道，而应该去选择品牌以适应渠道。

　　毕竟，在目前仍是代理制盛行的行业中，厂家完成销售仍主要依赖于经销商。此外，在消费者理性回归、消费者生活节奏加快的背景下，在互联网时代兴起的推动下，“大分流”形态正将传统的商业模式、渠道模式进行着重构，并促使着酒类行业不断加强供应链的管理和渠道的升级。尤其是在行业回归大众消费的时代，经销商作为大众酒销售最主要的渠道掌控者，其价值和地位再次得到凸显。因为，如果当厂家与商家同处于“巧妇难为无米之炊”的境地时，厂家“缺少的”是大家都在争夺的渠道，而商家“缺少的”却是众多厂家都在推销的产品。因此，如何进一步通过整合提升自身的渠道资源占有，便成为了商家安身立命的根本、成为了确保其发展的原动力。

厂商对待渠道都应以“利润”为先

　　在改革不断深化的今天，市场化运作已经成为各行业发展的必然，而根据消费者的需求来定位的发展方向与方式，并在其中找到发力点、平衡点和利益源，成为了企业在未来运作中的考量标准。

　　因此，厂商也要遵循市场化的要求，建立“正确”的投入与产出概念，要向市场而非向对方要利润。在这个厂家压货压跨经销商的时代，看起来这个问题出在厂家，其实不然，商家对利润和厂家政策的无度追求，才是使自己深陷的根本所在，而现阶段的相互博弈、互相指责，对于未来可以说是双输的结果。只有找到双方的平衡点，建立了正确的投入产出概念，追求合理的利润，才是遵循现在越来越市场化的商业环境，才是遵循市场化运作的要求。

“共生”厂商的四大特点

　　基于上述原因，我们认为，在本轮行业转型期，随着厂商关系因行业环境的压力、各自需求的需要，逐渐从博弈走向共生。也必然会促进新一轮的大商和超商成长，并形成和构建新型的厂商合作模式，而且，这种合作模式将远远不同于90年代的买断模式。其将会是更具深度、更为紧密、更加强调优势资源互补的合作，并将最终成为目标一致的战略合作伙伴关系。

　　而这种“共生”的厂商关系，应具有以下四个特点：一是，厂商之间一定是利益的共同体，但不是以利益为纽带，利益只是顺带的结果。二是，“商业道德”将成为厂商之间的纽带，并且双方能够建立并维系极为融洽的伙伴关系。三是，双方理念相同、步调一致、共同发展。四是，相互之间信赖，而不是依赖。

“共生”时代的新案本 

　　之前，在白酒行业的扩容式增长过程中，不少白酒企业顺应趋势做出调整，获得了高速成长。现在，行业步入转型期，渠道碎片化趋势已经明显，在此渠道模式亟待改变之时，我们显然无法回避这样一个问题：我们应该如何建立共生的厂商关系？

　　渠道作为企业战略实施的第一个外部环节，在渠道碎片化时代，随着企业渠道理念从管理转向运营，企业会越来越关注到厂商对垒对渠道效率的降低，而降低冲突、加强协作将会成为提升渠道效率的首要工作。因此，白酒企业需要将渠道、将厂商关系纳入到战略体系中进行一体化设计和布局。我们从下面两个典型案例中，或许能找到一些启发。

　　来源：新食品杂志

本文标签：白酒行业

编辑：阿喃