序　公司化是个趋势
　　近日，记者从河北桥西糖酒公司处得知，公司从2011年下半年开始投入数亿元的转型规划，如今已初见成效。按照当初的规划，桥西将在2015年把自身裂变成由数百个分公司组成的类似于“独联体”的“邦联制”集团公司，包括70家省级分公司和300家地区级分公司，几乎覆盖全国每个地级市和镇级市场。据悉，这些分公司由桥西原有的省级经理或者地级市经理出任分公司总经理，运营基础是门店。桥西要求每注册一家分公司，必须同时开一家终端店。此外，分公司还有自己的经销商客户。“到目前为止，我们已经注册了60多个分公司（包括省级和地区级的分公司）。”公司营销总监隋文在前些时候接受媒体采访时透露。战略大调整的背后，显露的是桥西“公司化建设”的雄心壮志。
　　像桥西一样，浙江商源、陕西智德通、山东新星、安徽百川等超商、大商都在进行或筹谋着各种形式的公司化建设。
　　实际上，从2004年左右开始，白酒行业已经进入了第二轮的快速成长期。2011年，我国白酒累计产量1025.6万千升，同比增长30.7%。据有关机构预测，2011-2012年我国白酒制造行业产值年均增长率约为25%，2012年的产值将达到3827.5亿元，仍保持较高的增长态势。种种迹象表明，白酒行业的战略机遇期已然来临。
　　这一时期，对于处在流通环节的经销商来说无疑是个分水岭，或者说进化节点。所谓“逆水行舟，不进则退”。行业发展越快，竞争就越激烈。身处中间环节，既受上游厂家制约、又被下游消费者束缚的经销商，必须尽快提升，否则等待自己的就将是无情的淘汰。大商、超商如此，中小型经销商（分销商）更是如此。对于占行业大多数的中小型经销商来说，公司化建设就是提升自己、迎接挑战的核心内容。
　　从“家族”到“公众”的必要程序
　　家族式经营有何不妥？
　　白酒经销商大多是从贸易型公司起步或者诞生于家庭作坊。很多商贸公司的模式除了夫妻店，就是游击队。规模稍微大一点的，就是家族式经营。这种模式，在商贸公司形成的初期有它的好处：贴合实际、灵活易操作，经销商可以随心操作，不受条条框框的限制。但在商贸公司的发展期和上升期，它便产生了种种制约：内部管理不便，导致经营效率低下，管理问题频出；创新乏力，难以接受新事物，迎接新挑战。很多问题长期堆积，积重难返，最终影响企业发展。
　　如今，消费需求的多元、渠道细分的加速、营销模式的进步，推动着酒水行业的整体变革：业内并购和业外资本的融合加快了行业格局变化，区域性酒企的定位开始生变，产品结构的升级提速，复合型渠道模式正逐步替代传统的单一渠道模式，品牌和营销的系统创新已势在必行。这一系列的变革，无不对经销商提出了更高的要求。单靠“草台班子”一样的家族式管理来适应，显然是不可实现的。时代在进步，企业却在退步，这让很多中小型经销商苦恼不已。
　　可以说，中小型经销商实现从家族企业到公众公司的最佳路径和最必要程序，就是公司化建设。
　　先行者的启示
　　除了前文提到的河北桥西、浙江商源、陕西智德通、山东新星等，在经销商的公司化建设过程中，浙江鼎源控股也是成功代表。
　　这家公司原来是做名酒礼品酒的经销商，主要销售茅台、五粮液等名酒的礼品酒。从去年开始，鼎源控股与五粮液股份公司合作开发了一款名为豪门盛宴的买断产品，成为了五粮液的品牌运营商。同时公司还拿到了茅台汉酱酒在杭州和绍兴地区的代理权。如此一来，公司完成了产品线的更替。
　　此后，公司成立了五粮液豪门盛宴事业部和茅台汉酱酒事业部等多个事业部，进行分部门经营。在产品线的更替过程中，公司依托原来的渠道资源，组建了杭州广基商贸有限公司，在浙江、上海、江苏等地的商超系统产生了很大的影响力，裂变成为全渠道的运营商。
　　在公司内部，通过每周一次的业务员培训（包括市场拓展、团购公关、渠道细分深耕等）、科学合理的薪酬制度，使得中层管理人员和基层业务员的战斗力大大提升。去年下半年，仅五粮液豪门盛宴一支产品在华东地区的销售就接近1亿元，鼎源集团的营业额更是超过3亿元，成功进入白酒行业的“准大商”队伍。
　　如何实现公司化？
　　对内：实现科学的组织架构
　　从先行者的经历中，我们可以推论出经销商在内部进行公司化建设的三种有效路径：
　　重设采购、销售、管理等组织
　　经销商一定要弄清楚三个关系，即：什么叫前台和后台？什么叫互补性和替代性？什么叫效率与成本？为了实现公司化，经销商必须建立一个业务和职能互补，采购、销售和客户关系管理互补的一体化组织，这样才能实现公司的规模化和高效化，最终摒弃家族式管理的模式。
　　以西安智德通品牌推广营销有限公司为例。在打造品牌形象店的同时，公司配套开发了一整套的“数据终端监控系统”。该系统不仅提供了对下游经销商门店服务、经营态度、工作环境等的视频监督，更重要的是，能对产品的走向、库存的多少以及每天销售产品的具体数量建立起非常及时的数据反馈系统。公司董事长王延安就曾对记者表示：“效率是未来商贸竞争的重要体现，而系统化、专业化、结构化的流程搭建，则是效率提升的关键点。”
　　值得一提的是，经销商在建立科学组织架构的过程中，建议避免聘请家族人员参与企业经营，并且尽量多聘请第三方人士来管理企业，这非常重要。因为第三方人士的客观身份，使他们能够一切以规章制度办事，这样就能从源头上直接规避家族式管理的诸多弊端。
　　建立强大的业务培训体系
　　业务培训体系的建立，是为了实现公司在业务技能和业务流程方面的标准化、制度化。现阶段经销商的业务培训体系主要有两类，一类是酒店终端盘中盘模式培训，一类是团购营销模式培训。
　　酒店终端盘中盘模式培训主要是培训执行者（业务员）要明了三大原则：核心店培育规模原则——至少要攻破50%的核心店；核心店动销原则——买断促销权、瓶盖费、二次兑奖、暗销等；大盘启动管控原则——分销商选择管理、价格管理和放入流通时机选择管理。而在团购营销模式培训中，成立团购部是基础，旅游体验营销模式、老乡带动模式、品鉴会模式、领导带头模式、送酒模式等手段是方法，团购政策和资源支持则是保障。
　　做好这两方面的培训，将是经销商实现业务技能和业务流程标准化、制度化培训体系的基础。
　　不仅仅是大商，一些中型经销商面对“员工职业化程度低于企业发展需求”这一问题时，也纷纷开始注重对员工职业技能、专业素质的提升。1956西凤酒品牌运营管理有限公司在搭建人才梯队时，就提出了将每年业绩的10%-20%用于员工培训。而且，对于不同职位的员工，公司还会针对性地根据其工作重点、业务拓展等的不同，选择不同的课程进行培训。
　　制定科学的现代考评体系
　　现代考评体系中最重要的，自然是切实有效的薪酬激励体系。经销商建立薪酬体系，其基础是以职位为基准的工资制度，以绩效为基准的奖金制度，以忠诚度为基准的福利制度和以能力为基准的股权、分红权制度，使得业务骨干和普通业务员都能积极工作。同时，经销商要根据当地的消费水平，横向对比整体薪酬基准，要有适当的竞争力，这样才能让团队稳定、健康，具备强大的执行力和战斗力。
　　“你们今年的工资涨了没？”这是常州市顺康日用品有限公司董事长金华伟在每年的年终晚会上都会问员工的一句话。而他获得的回答也都是热烈的“涨了”！为中高层干部买房、买车，买“三金”等，对顺康而言是非常基本的福利。员工只要能达到绩效考核的需求，配股、分红也能成为现实。
　　“用薪酬的多寡来衡量企业的发展，看似不够客观。但是，如果在薪酬方面都没有保障的话，还谈何发展？”金华伟认为，“留不住人”和“找不到工作”似乎已成为当今行业的一大尴尬。而这一尴尬局面的本质，实际上就是公司与员工双方对“员工价值衡定”——薪酬的认可方面存在分歧。“如果将这种关系定位为企业与员工之间的博弈，那么这样的企业绝不会走得太远。企业的基本组成元素是员工，员工的积极性决定了企业未来的发展。因此，建立更为系统、合理、规范的绩效考核制度，将是未来企业可持续发展的内核。
　　对外：一切运营以此为基点
　　经营＝目标＋计划＋实施。为了实现公司化建设，经销商的一切经营管理活动都要以此为出发点，根据自身的实际情况，把“自己能做的”、“自己想做的”和“目标设定”结合起来。
　　品牌：与核心厂家长期合作
　　经销商应该选择正确的品牌经营，与有发展前景的核心厂家建立长效、互利、战略性合作机制。在这点上，经销商可以向成功者学习。目前上规模的超商、大商，虽然在具体的公司化模式上有一定的差别，但是其运作的产品几乎都有上游名酒品牌做支撑。当然，根据不同企业定位的不同，在品牌策略上也有所不同。概括来说主要分两种：一是以名酒主导产品代理经营为主，比如银基（代理永福酱酒、汾酒年份酒等）、华泽（代理金六福、凤香经典）；二是以经营买断开发品牌为主，比如智德通（代理西凤15年、6年，西凤600），桥西（代理泸州老窖蓝花瓷头曲、国际红星等）。在品牌选择上，它们尽皆在向名酒靠拢。
　　产品：讲求资源聚焦
　　在公司化建设的前提下，如何操作核心产品？经销商可按照以下要领来进行：首先，准确把握时机，适时推出，使用资源聚焦策略推出公司主导产品，实现由“板块驱动”向“产品驱动”的跳跃；其次，注重政策及推广的完整性，通过一波波的活动设计，推高市场氛围；最后，在后期的运作中，灵活调整通路促销，由公司主导消费者主题性促销活动，由关注产品推广到关注经销商系统提升。
　　在这方面，深圳银基、安徽百川、浙江鼎源、河南世家、广东粤强等均有不错的表现。所谓的“厂商一体化运作”，就是既要保证产品成长，又要保证经销商发展，在厂商共建新型合作关系的同时，实现经销商的公司化建设。
　　渠道：从单一突破到多点联动
　　从目前的市场环境来看，中高档白酒的启动周期比以前长很多，操作的复杂性也在增加。酒店资源投入风险高，团购系统建立周期长，分销系统品牌依赖性大。因此，经销商通过单一渠道启动市场的风险是巨大的。而已实现或即将实现公司化的大商们，往往是通过优势渠道突破，横向联合，通过稀释利润，增加其他客户支持。同时多点联动，系统推进，才最终实现了对渠道的全面把控。
　　具体做法是，对于酒店渠道运作要由“重资源投入”转入“重动销启动”；对于分销渠道要由“利润刺激”转入“合理管控”；对于团购营销要由“部门推动”转入“全员营销”。
　　市场：由“重广告”转入“重氛围”
　　在市场营销方面，经销商要让品牌由知名度向认知度、美誉度进行提升、转变，要由“硬广告”向“软传播”转变，单纯的硬广告只能提高产品的知名度，真正促进销售、提升动销的，是氛围营造，是无处不在被产品包围的环境。市级市场的氛围营造要力求精准、高效，县级市场的氛围营造要立体、全面。
　　为了更贴近现在的终端网点，经销商首先要进行品牌传播，使终端产品陈列、户外媒体传播、终端品牌形象与消费者之间形成最大化的互动，完成低成本的品牌传播效果；其次，操作要标准化，即对网点选择、传播规范、终端管理都要建立起可以考核的指标，便于业务人员和经销商掌控，也便于考核；最后，管理要系统化，即对人员培训、信息反馈、终端检查都要定期完成。这些都是建立商贸公司“公司化”形象的重要手段。
　　安徽天韵集团是这方面的典型代表。公司从品鉴入手，交替贯彻实施聘请外模、宣讲酒文化、白酒品鉴技巧等措施，同时要求各级市场、渠道联动呼应，以产品为中心建立起规范化的市场管理机制，实现了文化、市场、管理的“三盘联动”，进而从一家阜阳地区的纯销售商转型成为一家名酒运营商。
　　运营：建立强势的销售网络
　　运营模式的转型无非有两种，一种是平台商的方式，一种是资源商的方式。这两种方式均有一个共同的要求，配备充足的经营资源，如资金、车辆、人员等。西安智德通之所以能够同西凤结盟，并快速实现向大商的蜕变，得益于它在以陕西为中心的西北物流、渠道体系建设；山东新星之所以能够“物流天下”，靠的也是其在各地建立起的一张强大的物流网络，使自己经营的产品能够准确无误地覆盖到目标市场，从而奠定了自己物流超商的行业地位。
　　但对习惯于家族式运作的中小型经销商而言，最重要的是理念。因为，这两种方式对经销商自身也有要求，概括起来，就是要“搭好班子、订好制度、管好自己、带好队伍”。

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编辑：阿喃