在2012年及之前，白酒企业领导会习惯性地问，“我们的红旗插到哪儿了？”但在刚刚过去的2013年，大家不得不面对一个相反的问题：哪些地方的红旗被拔下了？
如何保住曾经的全国化胜利果实，这是一个严峻的问题，也是迫在眉睫的问题。
红旗还能扛多久？
先看看“泛全国化”这个问题，这其实是对全国化已经取得一定进展、但还没有实现真正的全国化的企业统称。从2009 - 2012年这四年时间，是区域强势企业及二线名酒企业大肆全国扩张的一个高峰，比较有代表性的包括西凤、汾酒、古井、四特、迎驾、衡水老白干等，它们在全国化方面也都取得了不错的成绩。另有一批中小型企业，他们以差异化的产品、差异化的渠道定位，也在全国化，比如国台等酱酒企业。但行业大调整对“泛全国化”企业的影响较为明显，具体体现在以下几个方面：
1．全国布局速度骤慢。此前，有大好的市场前景、成熟的营销模式，以及几近亢奋的经销商，二三线白酒企业的布局速度非常快。但行业遇冷后，经销商在接新品方面普遍变得谨慎，由注重利润转而更加重视经营的安全性，这导致企业布局速度放慢。还有一个重要原因是，业外经销商不再那么好招了。在过去的几年，以茅台为首的高端酒价格飙升在全社会形成了“白酒利润高”的氛围，吸引了大量的投资者；同时政务消费的引领作用很强，只要有一定的人脉关系即可卖酒，大量业外经销商进入白酒代理队伍，形成了独特的“团购商”。但现在这两个因素都不存在了，业外投资者进入意愿大大降低。
2．经销商库存压力大，动销存在困难，部分经销商掉队。在调整期，这个困难始终存在，尤其是新进入品牌或者新产品，库存压力更大。从价位来看，200-600元这样的价格空间的动销更为困难，而这个价位刚好是众多企业全国化的主力价位。一般情况下，区域强势品牌全国化的主导产品设定的三个价位分别是100多元、200多元、300-400元，而品牌力更强的二线企业价位一般在300-1000元之间。最常见的现象是部分经销商掉队，而一个经销商的退出，就意味着一个阵地的失守，意味着曾经的投入打了水漂。
3．市场下滑，各种问题浮出水面，并进一步加剧。在市场高速发展时，很多问题被掩盖，比如库存问题、价格问题、消费者培育、经销商的优选等，所谓“萝卜快了不洗泥”。在每年增长30%或者50%的时候，这些问题往往被有意无意地忽视，一旦市场下滑，它们便接踵而来，纵横交错，所谓剪不断理还乱。
4．业绩的下滑直接导致团队的不稳定。2013年年中，某企业曝出人事动荡，销售总经理出走，随后经理层也大幅动荡，反过来又影响了市场业绩，最终使得企业年度业绩大幅缩水。
而这四个问题都可以归结为一点：信心不足。来自终端的动销问题影响了经销商的积极性，而经销商的积极性又传导至经理层，接着传导至总部，影响了企业领导人的决策，一种可怕的悲观主义情绪充溢在这个链条上。最终每个人都会有这样的疑问：红旗还能扛多久？
从战略层面把握全国化，稳固省外市场
笔者认为，全国化不仅仅是一个企业市场层面的扩张，更重要的是品牌的延伸，是文化的渗透，这个过程不应该因为行业的调整而中断，企业要发展就必须坚定不移地走全国化道路。目前白酒行业的基本现状是“全国性品牌+区域性市场”，这是大多数二三线白酒企业的现状，但需要明确的是，区域性发展永远只是策略和路径，绝非结果。白酒行业最终的发展结果必然是集中度提高，少数企业占有大部分市场份额，这个产业发展规律不以任何人的意志为转移。所以，对于大中型企业来说，全国化必须坚持下去，如果稍有挫折就收缩战线，那么全国化永远将在路上。从市场开发角度而言，新开发的市场如果半途而退，不仅意味着前期的投入打了水漂，而且会造成相当数量的夹生市场，给后续的开发造成困难。对多数区域强势企业而言，全国化是一个前期不断投入的过程，一般都是用省内来“养活”省外市场，所以全国化前期可以说是投入堆出来的市场，企业必须慎重权衡退出后的结果：是坚持全国化以迎接市场盈亏平衡点还是撤出等待时机再进行？
针对目前全国化出现的问题，企业必须直面问题，寻找解决问题的办法，而不是简单地将兵马撤回根据地市场。如何直面、解决问题？
笔者认为，首要的任务是挤掉水分，恢复信心。上文谈到了悲观主义的情绪在充溢，这是一个有趣的传导过程，因为在以前，也有一种情绪就是这样传导的，只不过那是一种乐观的情绪：终端的旺销刺激经销商加大进货量或增加代理的产品数量，进而刺激上游企业制定更高的年销售任务，同时不断扩张产能，扩建产业园区。值得注意的是，情绪在传导过程中总有失真之处，一般总是被扩大。比如，经销商们不得不面对客户的一个变化，即团购客户不再像原来那样批量进货，而是变为少量、多频次进货，用多少买多少。总量可能没有发生变化，但消费者的购买习惯发生变化了——不愿意囤货了。同样的，终端也有这样的变化，这种变化最终汇总到经销商那里，让经销商变得更加谨慎，也会减少向厂家的订货量，这样全国的信息汇总后，不免将这种情绪扩大化。所以，企业高层必须谨慎、理性地看待从渠道层面传导上来的各种负面信息，对乐观主义要挤掉水分，对悲观主义同样要挤水分。最近笔者参加了一些企业经销商会议，不时地会听到经销商各种抱怨：没钱赚、市场下滑、库存太大……这些抱怨到底有多大水分？只有抱怨者自己清楚。但有没有人白问：我是否作出改变了、我是否尽力了？
其次，明确全国化的原则问题，这是从企业战略层面来把握全国化，因为这事关省外市场的稳固问题。第一个原则，全国化更多是产品的全国化。全国化本质是什么？是品牌的全国化吗？表面上看是如此，其实质是产品的全国化。这个产品应该是肩负“三个代表”职责，它代表了这个企业的品牌定位（既价格高低）、代表了这个企业的产品力、代表了这个企业的历史文化内涵。所以，狭义的全国化就是产品的全国化，这方面需要企业注意。不能因为前期在传播上全国化就觉得可以坐等市场上成功了，更重要的工作是产品的落地，而这个落地过程会很长，甚至经过一段时间的运作后产品本身都需要调整。做市场不能搞空中楼阁，过去有太多的企业在一个陌生市场直接拿一个高档产品去做，通过广告轰炸、人员推广，然后由高到低进行推广，但调整期中这样的做法就变成了空中楼阁，需要企业拿出更多的耐心来从基础做起，一定要异地扎下根来。做市场不能着急，事物发展总是这样，质变之前必须有量变。第二，全国化也不是“全国跑”，不是撒胡椒面，应该是有战略布局、稳步推进的全国化，否则你的资源投入将会面临无底洞的窘境。白酒仍然是个地缘性很强的消费品，完全的流通化操作时代已经退出了历史舞台，没有利基市场支撑，没有层级的市场布局能力，品牌供血能力将得不到有效保障，也就是说形成全国网络布局的前提要素是利基市场的塑造。所以，有必要在前期跑马圈地的基础上对全国市场进行优化调整，合理布局，并找出有潜力的区域市场进行聚焦运作。
另有一点也很关键，就是企业一定要控制好市场的供需平衡，而这也是厂家可以控制的。在供需平衡方面一般的策略就是采取按订单发货，即按照计划量进行发货，如果经销商想在计划量之外要货，价格一定要比计划内的高。同时，还需要真正地对渠道的库存进行动态管理，以免市场再度出现泡沫。另外，有些战术也需要重视，比如在针对弱势市场的投入上，要偏重于广告宣传、赞助活动方面的投入，或者采取赠酒的形式，这样把费用投在消费者身上。
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编辑：阿喃
