就像硬币的正反面一样，任何战略、战术都有其弊端，那么在具体执行过程中有必要尽可能地趋利避祸。我们在借鉴种子模式的时候应该注意哪些呢？

　　价格从来都是市场的核心问题，在超级单品的实施过程中必须把价格放到重要的位置。而价格问题归根结底又是品牌的问题，必须把品牌做出高度来。从“柔和种子”发展历程来看，其价格其实是呈下行态势。刚面市时，“柔和种子”其实是奔着口子窖五年去的，但一段时间后，它已经无法跟口子窖比肩了，而落到口子窖五年的下一个价格档位了。其实这种担心来源于种子没有把价格高度做起来，而更多地将重心放在规模上。根据《糖烟酒周刊》总结的区域企业成长的“1+2”法则，种子酒显然不属于此列。“1”是指中高价位，“2”是两个区域，即产地和省会市场，这三个指标的良性发展对于区域品牌的成长尤为重要。通过做好中高价位和省会市场，有助于树立品牌的高度和价值感，从而为产品线的延展提供了空间。这两个指标说白了，就是要让消费者觉得这个品牌很上档次。而产地市场这个“1”则是一个品牌发展的大后方，是补给基地。

　　没有价格高度在某种程度上意味着品牌力弱，这会给超级单品的可持续发展带来障碍。在实施该模式的时候，必须要做好品牌的高度，类似种子这样的企业非常有必要将“金种子”这样的中高端产品推广坚持下去，这样产品的推广其实是为“柔和种子”在高处搭建一个“安全帽”。另外，在区域市场的选择上也很重要，并不是所有的区域企业都需要遵循“1+2”法则，但具有高度的市场对品牌提升是大有裨益的，诸如省会、首都这样的大市场，持续地投入有助于品牌持续的发酵、提升。

　　所以，在“超级单品”运作过程中还需要处理好“规模”和“品牌”的关系问题。向来，规模和品牌（或价格高度）是企业在发展中时刻需要面对的一个选择题。从白酒企业发展规律来看，品牌好的企业发展更持续，规模成长也持续，而一味追求规模、忽视品牌的企业维持自己的规模优势会非常艰难。

　　此外，对“超级单品”还需要构建一个“产品群”，不能让“超级单品”太“孤单”，必须有各种战术性、补充性产品。就拿“柔和种子”来说，完全可以开发补充性的750ml、250ml，甚至是大坛装的产品；还可以开发近似价位的各种策略性产品。

　　当然，更重要的是，构建一个更长的产品线，把鸡蛋分开放永远是最妥当的事情。“超级单品”模式前期就是聚焦、再聚焦，将一个产品、一个个市场做到极致，而成熟后就必须打造更多的产品，把品牌做得更好，让“超级单品”成为家族中的一元，才能可持续发展。

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编辑：阿喃