对于企业来说，多品汇量增长策略看起来很美，但却并不适合所有酒企和品牌。
近日，泸州老窖集团总裁张良在一次公开演讲中透露，2014年泸州老窖会适度放松品牌管制，试图通过多品牌、多产品、多渠道来实现企业的多品汇量增长。此前，本刊曾汇总、盘点过2013年至今白酒业上市的新品，也基于此将2014年称作“新品年”。为什么在酒业调整初期会有如此多的新品扎堆上市？仔细思考不难发现，这其实正暗含了企业的这样一种逻辑，即“多品”才能“汇量”，“汇量”才能“增长”。
张良的解释其实是对“多品汇量增长”逻辑最简单和最直接的表述——通过增加产品来增加经销商数量，增加和消费者接触的机会，从而增加渠道总量，提高市场占有率，实现企业增长。泸州老窖、郎酒等企业就是通过“多品”策略实现企业快速发展的典型。2014年，酒业形势依然严峻，酒企面临很大的业绩增长压力。通过多品汇量实现增长成为了很多企业的选择。然而，多品汇量增长策略果真如想象的那样美吗？
实现多品汇量增长对酒企的三大要求
通过“多品”策略实现汇量增长，这种逻辑简单、直观且清晰。郎酒的群狼战术帮助郎酒迅速扩张规模，泸州老窖的多品牌、多产品策略也让泸州老窖实现了全线布局，全国扩张。如此种种的成功案例，让行业对多品汇量增长的策略热情极高。
然而，很多企业看到了“多品策略”的优势，却往往忽视了它的弊端。很显然，对多数品牌来说，品牌营销并不会简单地按照以上想象的路径发展。换句话说，由于受到市场环境、消费形势、竞品情况以及多种不可预测的因素的影响，多品策略往往不会顺利实现增长的目标。更重要的是，“多品汇量增长”策略不是一朝之功，这对企业的综合能力有着极高要求，若企业的综合能力和相关配套不足，企业不仅无法实现增长，还会错失机会，造成更大损失。多生孩子打群架，奇瑞为其多产品线、多品牌布局策略吃了苦头，汽车行业虽与白酒业不同，但营销规律有相同之处。酒业变革期，酒企还是要审视自己的综合素质，对多品道路慎之又慎。
第一，多品汇量对酒企品牌力有极高要求。酒企的多品汇量方式有很多，最为主流的是通过对主品牌的裂变或延伸实现产品布局。如泸州老窖系列产品众多，分布在高中低端等各个价格带上，但这些系列产品大都标注“泸州老窖”、“老窖”等字样，主要就是为了通过主品牌强大的品牌力来支持系列产品。又如茅台、五粮液等系列产品也都是发挥了主品牌强大的品牌力。若品牌力不够强大，一来，决定了其品牌裂变和延伸的范围是有限的，如某区域品牌，品牌定位为中低端，其品牌就难以向上做太多延伸，无法在其他价位段抢夺市场；二来消费者对主品牌认同力差，对基于主品牌裂变出的新品的认知和认可度更是很小，主品牌对新品的支持力有限，新品推广难度大，同时，发展多个品牌和产品还有可能稀释消费者对主品牌的认知，影响主产品的销售，得不偿失。
第二，多品汇量对企业资金实力有很高的要求。现在酒业营销环境已经发生了很大变化，产品营销与推广需要投入很大的时间和金钱。尤其是在当前的市场环境下，渠道、宣传等各环节成本不断增加，养一个孩子与养几个孩子所需要耗费的成本肯定是不同的。若企业没有很强的资金实力，也很难成功推广多个产品。
第三，多品汇量对企业组织力要求极高。泸州老窖“多品汇量”策略之所以能够成功，无疑与其庞大而系统的组织结构有关。泸州老窖采取事业部制，不同产品会有专门的团队运作，这使得每个系列产品都有专门的资源支持。而若企业组织结构不尽完善，在多业务运营时，冲突不断，只会增加组织内部人员及各种资源的内耗，也无法配合多品的开发与推广。
非名酒的多品汇量陷阱
如以上所分析的，多品汇量策略对企业的品牌力、资金实力、组织力等多方面素质都有极高要求，而这也决定了，多品汇量策略并不适合所有企业。综合来看，中国名酒更适合走此路径，郎酒、泸州老窖等多个品牌也在这方面有了成功的尝试，而非名酒则并不适合多品策略，对此要认清风险，谨慎选择。
为何非名酒不适合多品汇量增长？远景咨询有限公司总经理朱涛对此问题进行了深入分析。他指出，这首先是由企业资源实力决定的。与名酒相比，非名酒的综合实力相对较小，更适合聚焦资源，握紧拳头打市场，尤其是当前，酒企投入要更谨慎，要把钱花在刀刃上，花在更能产生效益的地方上。换句话说，当前酒业调整期，对非名酒来说，更适合聚焦资源，走超级单品之路，将人员、渠道等资源分散到多个产品，消费者会看到很多产品，集中主推一个，则可强势占领消费者心智，不仅可以提升销量，还能强化品牌力。
朱涛指出，“多品”是为了实现“增长”，但对非名酒企业来说，“多品牌、多产品线”布局很多时候难以实现“增长”的目的。这里尤其需要明确“增长”的含义。多产品布局，每款产品多少都会实现一定的汇量，从而短期内实现企业总体销量的增长。但这种增长，需要从两个层面看：一是，这是新品刺激实现的短期增长还是能够为企业带来长期增长；二是，这种增长是规模的增长，还是效益与规模并进的增长？当前市场营销环境艰难，各个新品进入市场，都必须要有很大的人力、物力的投入，因此，有很多企业，销售虽增长了，利润却是在下滑。
其次，非名酒难走多品汇量之路是由其品牌力限制的。每个品牌基于其定位的不同，其向上、向下延伸的范围都有所限定。名酒品牌定位高端，品牌力强，它就具有全价格带的辐射力，如茅台品牌力强，它就可以带动更宽的价格带，布局多个系列产品，而非名酒品牌拉力有限，往往不足以支撑多个品类或多系列产品。
再次，非名酒不适合多品汇量策略是由其营销模式决定的。名酒品牌的推广依赖的是其全国性的、强大的品牌号召力，是由品牌扩张实现的产品扩张。同时，名酒的发展本身并不是非常市场化的竞争，除了品牌优势，名酒往往有更强大的商业资源的整合力，能够招到大商，通过大商进行多品牌和多产品线的布局，实现产品在区域市场甚至是全国市场迅速形成占领。而非名酒企业，尤其一些区域强势品牌，其强项在于渠道拓展和网络布局，擅长地面作战，但这也决定了这种模式的可复制性差，在本地市场具备的资源优势、人力优势在其他市场可能并不具备，这也是为什么很多区域品牌全国化进程推进缓慢的霞要原因。布局多个产品线，需要在众多市场开展布局，但非名酒在配套组织方面也有很大短板。
朱涛指出，在白酒行业中，名酒与非名酒限于品牌力、实力等多种素质的差异，名酒作为行业的领导者，其更擅长，也更适合走多品路线，通过多品牌、多产品实现行业拦截，打防御战。而非名酒企业在产业竞争中更像是补缺者的角色，侧重于集中力量，打游击战，哪个价格带薄弱，哪块市场更具包容性，就去进攻哪里。
酒业调整期，任何一种策略选择都可能影响酒企未来，冈此，每条发展路径的选择都必须慎之又慎。对于企业来说，多品汇量增长策略看起来很美，但却并不适合所有酒企和品牌，选择什么样的调整和发展策略，酒企需要首先明确自身在行业中的定位，认清短板，避开风险，选择自己最擅长、最能出效益的策略才是明智之举。
本文标签：多品汇量
编辑：阿喃
