这一轮的酒业调整期无疑是广泛和深刻的，渠道、品牌、营销等酒业要素无一例外地被席卷进这场变革大潮。似乎没有定式和例子可供参考，酒业调整期只能摸索着前行。尽管有很多不确定性，但有一点显然已成事实，那就是，消费者碎片化时代正在到来。

　　信息碎片化带来了传播环境的大变革，而消费者的碎片化也必然带来对传统渠道和营销模式的颠覆。古语有云，不破而不立。如专题中所指出的，“消费者的变革是酒业最根本的变革，其强调的是对原有消费时代的否定，又有对新的消费习惯和格局的重建”。因此，酒业的未来，关键在于颠覆之后的重建——重建起新的合乎逻辑的思维范式和思维框架，找到一条新的增长路径。

　　颠覆为创新提供基础，从另一个角度看，颠覆也正是创新的动力。消费者碎片化时代，酒业该如何进行创新，酒企和酒商又该如何获得增长？回答这个问题，需要我们重新审视正在剧变的行业。在新的消费时代，白酒业扩容变难，甚至难以避免萎缩。产业周期上行，企业都在忙着跟上行业大势，战略制定的首要原则是“成长”而非“竞争”，而行业在停滞或者萎缩时，企业则需要同对手分割蛋糕，战略制定的首要原则是“竞争”而非“成长”。既然竞争，就涉及竞争模式．即经营模式的创新问题。其实，所有经营实现突破的模式都是在产业链中对关键资源进行有效组织。今天的酒业关键资源在哪里？又应该如何有效组织？从已有的有效实践来看，我认为，有两个方向值得关注：一是“超终端”，二是“社区化”。前者属于渐变性创新，后者属于颠覆性创新。找到在中国广泛存在的圈子并有效地组织起来，这是超终端要解决的问题，这个问题的解决能够让企业在政务消费衰退、商务消费可期的背景下实现经营突破。“社区化”实质上是通过移动互联的手段直接将消费用户组织起来的方式。互联网的出现，让企业在经营模式和管理模式创新方面具有新的可能，小米即是很好的案例。

　　当然，很多创新与变革，其结果的好坏全依赖于执行者，也就是“人”。这里的“人”是抽象意义上的企业组织和人资。超终端是运营性和渐变性创新，对于企业属于旧城改造，因此人可以仍是原来的人，但需要进行组织流程和结构的局部优化，对原有的业务队伍进行技能培训。社区化属于结构性和颠覆性创新的范畴，对企业属于再建开发区，这时人需要更换，在企业内部进行组织分离。企业的成长过程，经营是目的，管理是手段，当经营模式变化了，企业的组织和管理模式就要跟着变，要合乎节奏可以配套，如此企业方可持续成长。

　　有人说行业2014年可以探底，而根据政经演变，行业探底和探底走低的周期判断为时尚早，中小企业面临的将不是发展问题，而是生死问题。大中型企业面临的不是再创新高的问题，而是不被拉下马的问题。2014，产业周期和互联网新业态双重冲击之下的中国酒业，面临巨大的不确定性。尤其是当消费者这一产业链条的最终端开始发生变化时，快速创新、减少试错成了增长的前提。当然，增长的关键还在于树立正确的思维范式，并在这种范式的指导下进行企业内部资源的再分配，并找到正确的方向和好的路径。（特约点评：北京和君咨询合伙人林枫）

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编辑：阿喃