前段时间，一些经销商告诉笔者，现在留下人才很难，即便给高薪也留不住，如今正面临着严重的“用工荒”。“给高薪”一直是经销商留住人才的方法之一，如今却不管用了，是方法问题还是操作的问题？“高薪”怎么给才能真正留下人呢？
五问“高薪留人”
第一问：你的“高薪”是真心诚意还是“画饼充饥”？
当员工刚入职或者提出辞职申请时，很多管理者都会给优秀员工“画饼”，并承诺高薪，试图留住他们。然而，一旦管理者不能把这些措施落在实处，很容易给他们造成心理落差，起到反作用。
事实上，从管理的角度来说，给员工“画饼”并非不可行，运用得当就是留住员工的好办法，不过具体实施时要注意几个问题：第一，给员工“高薪”不能盲目。管理者应该根据公司和员工岗位的情况来制定合理的薪资，并规定出细致的考核制度。第二，对刚入职的员工，不能给过高的薪资，可以采取“阶梯薪资结构”。不同的阶段，员工得到的回报也要有所区别。如果在员工刚入职时就给高薪，很可能导致其不思进取，管理者进一步加薪很难。根据员工带给公司的贡献程度以及其成长速度，一步一步加薪，反而更能留住并激励员工。第三，画饼之后，要采取实际行动，让员工知道管理者的真心实意．这样才给他们足够的安全感，长久地留下他们。
第二问：你的“高薪”是否给对了人？
高薪不是谁都给得起，也不是谁都受得起。如果高薪给错了人也有可能造成“高薪留不住人”的局面。经销商首先要意识到高薪应该给谁，然后再根据不同的人设置不同的薪酬制度。高薪给了不同的人，效果也不一样。
一般来说，员工可以分为两种，第一种是普通销售、技术类员工。这类员工是团队的主要成员，都有一定的能力，却并非顶梁柱。在一定的流失率内，他们的去留对公司影响不大。如果给他们高薪，其很难给公司带来相应的效益。第二种就是工作能力强、独立操作能力强的员工。这类员工可以是公司自己培养出来的，也可以是“挖”来的。无论出身如何，他们对公司的发展都起到十分重要的作用，高薪对他们而言是必要的也是值得的。这两类员工对公司的发展起到不同的作用，同时根据他们的不同需求，制定的薪资制度也应该有所区别，不是所有有能力的人都要给高薪。
此外，经销商在聘请高薪人才时，也要注意人才与岗位的匹配度。过分胜任职位的人才感觉到游刃有余、工作没有挑战性，而不堪重任的人才感觉到高处不胜寒、工作如履薄冰。这两种情况下即使给高薪都很难留住人。
第三问：你注意过“高薪”的边界效应吗？
很多经销商认为，高薪能够有效留住人才，但高薪到底是多高，很多管理者都无法回答。他们可能了解白己能承受的薪酬高度，却不知道员工对高薪的期望值。
从心理学的角度来说，钱是保健因素。当没有钱的时候，人会产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用，这就是高薪的边界效应。“高薪”是相对的，不同的人在不同的阶段对高薪的理解也不一样。高薪可以增加员工满意度，提高员工对工作的热情。在一定范围内，“高工资=员工满意=员工激励”，可一旦过了临界点，“高工资≠员工满意≠员工激励”。这个临界点取决于员工对高薪的态度、看法，以及对工作的期望。
第四问：你的“高薪”逼走了谁？
很多管理者认为，既然员工享受了高薪就应该付出更多的回报，久而久之这种心理也逼走了很多优秀员工。高薪工作虽然符合一般人对工作的期望，但是随着人们生活水平的提高，他们对工作的要求也越来越高，高薪的吸引力也不那么大了。如果为了获得高薪而要承受过高的心理和生理压力，他们反而会厌恶。同时在如今讲究人性化管理的社会中，高薪带来的高压可能是导致员工离职的原因之一。而老板的这种心理，也不会被员工所理解，只会带来更多的怨气。因此，管理者首先要弄明白为什么要给员工高薪，员工是否接受这样的高薪，然后再制定高薪政策。
此外，管理者还应该考虑内部的公平性。有时候，管理者为了留住某个人才，不惜花费高于其他员工的薪资来挽留，这样一来，人才虽然留住了却引起了其他员工的不满，比如可能出现工作不卖力、贪污、排斥等现象，给高薪员工带来思想上和工作上的阻力，也给公司造成不利影响。
第五问：除了“高薪”，还能给什么？
薪酬是员工关心的问题之一，却不是唯一。高薪留人的作用如同速效救心丸，虽快但效果不持久。经销商要长久留住员工，就要问问自己除了给员工高薪，还能提供什么？思考支撑员工继续在公司工作下去的理由是什么。此外，管理者还应该注意，用金钱留下的人一般在企业里待不长久，很快就会流失。一旦其他公司出价更高，他们就会跳槽。因此，也要提前做出预防措施。
高薪怎么留人？
高薪留人应该怎么留？可以从三个方面来探讨，第一，高薪应该留给有需要、有“必要”的人；第二，高薪不代表给现金；第三，钱不是万能的。
第一，高薪要给有需要、有“必要”的人。什么是有需要的人，前面我们提到，高薪留人有边界效应。在一定范围内，高薪制度才能起到应有的作用。针对普通员工，高薪有激励作用。普通员工认为高出其期望值的薪资就是高薪，管理者可以抓住这个心理给他们较高的薪资。株洲永兴食品有限公司总经理彭杰在管理员工时，针对底层员工，采取多劳多得制，也就是给员工设定较高的奖金和补贴，只要员工肯多干活，就能获得高薪。他认为很多底层员工为了高薪会愿意付出更多的努力。这样一来，又能为公司带来更多的收益。
此外，值得注意的是，有些普通员工并不适合高薪留人的方式，针对这类员工，应该培养他们对公司的忠诚度，制定公平的考核制度，让他们看到自己和公司的发展。同时，经销商也可以培养一批这样的员工，保持公司的发展活力。
什么是给有“必要”的人？有一些员工，比如稀缺型人才，“高薪”是留住他们的必要条件之一。但由于这类人才有一定的经济基础，高薪已经能满足他们的基本需求，他们对金钱的需求不那么急切，因此，一般的高薪并不能打动他们。如何巧妙地把高薪给他们，又能让他们卖力工作呢？首先，管理者要摸清楚他们对高薪的期望值；其次，给他们设定考核制度，让他们在制度范围内努力工作；再次，根据他们的需求，承诺更多的报酬，比如股份等。
第二，高薪不代表给现金。在竞争激烈的市场经济中，很多经销商都在抱怨高工资留不住人，而高薪也只能短暂地留下人才。事实上，我们可以换个角度来看这个问题，给高工资并不完全代表一定要给现金。在一定的薪资水平上，管理者可以福利的形式来赢得员工的忠心。比如南方商贸有限公司总经理杨福元就采取给员工赠房、赠车的形式，他认为，单纯地给高工资已经不能满足他们的需求，如果根据员工的工作年限奖励他们房、车等生活必需品，他们的忠诚度才会真正提高。
第三，钱不是万能的。钱对于人才来说是有用的，却不是万能的。高薪只能留住他们的人，却不一定能留住他们的心。在满足员工的高薪需求之后，其需求则会达到一个新的层面，比如发展需求、平台需求等等。管理者应该在高薪的基础上配合其他措施，满足员工全方位的需求，这样才能真正留住员工。比如，给他们一条通畅、清晰的职业通路，给他们自我提升的机会，让他们清楚未来的发展机遇在哪儿。
来源：糖烟酒周刊
本文标签：管理
编辑：阿喃
