世嘉的这种“逢低吸纳、雪中送炭”不仅仅是针对单个企业，还针对目前的行业大环境。

　　最近，《糖烟酒周刊》微信上的一则新闻引起了业内的关注，那就是河南世嘉酒业和今世缘共同出资成立“今世缘河南营销中心”，负责今世缘全系列产品在河南市场的开拓。据世嘉酒业董事长万军透露，目前公司还在和另一家大型名酒接触，可能会有更大范围、更深度的合作，而且不排除吸纳更多白酒品牌的可能性。 

　　在行业处于下行的调整期，更多经销商的策略是先观察，再动手，形势如果不好，就暂不动手。对于这个问题，万军先生的看法是，“调整期不仅是消费量和价的调整，厂家和商家关系也有调整，因为市场竞争格局发生变化了，我们觉得变化中是有机会可抓的”。说白了，世嘉就是要在调整期中吸纳更多优秀的品牌，然后借助这些优秀品牌进一步扩大自己在河南的渠道优势。加上今世缘，目前世嘉酒业在白酒方而的代理品牌就有四家，同时世嘉还在全国运营着一款白酒产品，另外世嘉还是王老吉全国最大的代理商之一。

世嘉的选品“生意经”

　　在选择合作品牌方面，一直以来万军都有自己的原则：对于上游厂家来说，世嘉要坚持做一个雪中送炭而非锦上添花的经销商。原因很简单，任何企业都更喜欢雪中送炭的经销商，做一个和上游企业一起进步、发展的经销商，前景更广阔。

　　在刚进入白酒行业的时候，世嘉首先选择的是汾酒。“汾酒因为山西假酒案，正处于发展的低谷期，省内外市场受到了严重的冲击，这时候企业更需要外界各种资源的介入。”事实证明，凭借汾酒，世嘉捞得了在酒行业的第一桶金。之后代理宋河和董酒也是这样，这两个企业虽然是名酒企业，但由于基数很小，所以发展的空间非常大，董酒就是如此，在世嘉的努力下，河南成为董酒在全国销售最好的区域市场。几年前，在茅台、郎酒、洋河“炙手可热”的时候，笔者曾经和世嘉探讨过这方面问题，但万军依然坚持自己的选品原则，不去碰“烧红的烙铁”，而是“逢低吸纳”。

　　不过，世嘉的这种“逢低吸纳、雪中送炭”不仅仅是针对单个企业，还针对目前的行业大环境。万军认为，目前的行业调整期正是厂商关系重新确立的过渡期，经销商必须抓住这个大好机会。这种机会体现在三个方面：

　　1.在调整期，厂、商这两种角色都有“归位”的趋势，秩序感越来越强。也就是说厂家做着厂家该做的工作，比如产能建设、产品研发、品牌推广、事件营销等，厂家的重点是做好品质和品牌；而经销商是做好区域推广、消费者建设工作。万军说，在这方面他很赞同泸州老窖提出的“客户中心论”，即在市场上应该发挥经销商的中心和中坚作用，厂家做好自己的分内事情就行了。面对这种趋势，经销商必须行动起来，抓住那些优秀品牌。

　　2．渠道也在回归，传统经销商在市场上的地位重新获得了上游企业的重视。在过去的几年，随着上游企业的扩张和集中度提高，以产品和渠道为纵横线的扁平化成为一大趋势，尤其是通过引入大量团购商，传统经销商一度被上游“轻视”。但这种势头在调整期得到了遏制，越来越多的大企业正希望通过给予经销商平台运营的地位来“绑住”优质经销商，比如五粮液正在尝试建立地级市这样的平台商，给予这些经销商更多的代理产品，希望打造出比较“专业”的五粮液经销商来。作为一个典型的传统经销商，世嘉当然体会到了这种变化，万军认为目前正是传统经销商扩大优势的时候，“增加品牌，其实是让我们在河南的渠道和人脉优势进一步放大和积累，对于经销商来说，借助品牌才能搭建网络”。

　　3．经销商层面的集中度提高也在加速，强者恒强法则日益明显，世嘉的想法是抓住特殊时期所赋予的机会，快速提高自己的规模，以赢得更多的话语权。上游生产企业或者品牌的集中度提高一直为业内所重视，但经销商的集中度提高很少有人关注。在行业调整期，经销商的优胜劣汰也在加速。原来经销商常见的情况是，只要有几个比较好的人脉资源，就可以把价格很高的酒卖出去；或者资金实力足够大，就可以囤人大量的高端酒，等到涨价的时候抛出去投机，但现在形势完全变化了，这门生意的进入门槛在提高，而投资回报率却在下降。人员、运行费用以及店铺数量在增加，而酒类售卖价格却在下降，两头挤压的结果是一批经销商不得不退出这个行当。这时候如果有经销商把更多产品尤其是主导产品的代理权拿到手，就意味着其他经销商失去了代理机会。在相当多的地级市，经销商的集中度在明显提高，一般会有两到三个经销商手里集中了大多数的一二线品牌，这样别的经销商拿到好品牌的机会就减少了。没有品牌，经销商自然无法作为。所以，在这一轮调整中，省会等大城市的经销商集中度也会明显提高。

　　正因为这样的思考，世嘉在2013年上半年就开始“急切地”寻找合作厂家，而主要是面向20亿规模以上的区域强势企业。

快速发展同时注意安全

　　对于世嘉来说，选择更多品牌运作既是企业做大的内在选择，更是企业经营的安全保障。万军的观点是，商贸公司的发展不应该是“闲人等项目”，而是有了项目再招兵买马。没有人不要紧，只要有了合适的产品，就可以组建新的团队，当然有一个前提，这需要公司有一定的经理人储备。

　　从企业安全来看，多品牌意味着更加安全。在10年前，世嘉凭借运营汾酒的开发产品，迅速做大规模，但来自上游的变化随即给公司带来了重大影响。有一段时间，世嘉的库存量非常大，企业精力几乎都被牵制。这个事件给世嘉后来的运营影响很大，“上游总是希望经销商专营，这样形成了‘l+n’结构，这个结构对上游自然是有利的，但经销商的风险增大了，稍有风吹草动，公司就可能受到致命影响，但上游不会有大的影响”。所以，世嘉致力于在厂商之间构建“n+n”的局面，基本策略就是在专注酒业的战略下实现多品运营，不会只做一个品牌，必须多品牌运营，这样才能规避经营风险、最大限度提高运营收益。

　　其实，从经销商发展来看，有一个现象很突出，那就是发展快速的经销商总是那些多品运营的经销商，比如石家庄桥西、浙江商源等。2013年，有相当一批专营五粮液的经销商开始选择茅台或者其他名酒产品，这也说明了多品牌运营的现实意义。当然，也有很多以单个企业为合作对象的经销商，尤其是一些区域强势企业在自己的优势区域都有一批专营的经销商，比如在安徽，徽酒前几位企业的经销商多数是专营，做了口子窖，就不会做古井贡或者其他徼酒产品。在河北也是如此，做衡水老白干的经销商是不会做山庄老酒的，也不大可能做省外白酒。这类经销商选择“专营”的心态是微妙的，专营品牌的确让该经销商有稳定的收益，一旦再增加别的白酒品牌，可能就会影响上游企业的“情绪”。对于这个问题，万军的看法是，“厂家看重的还是经销商运营能力和实力，而不是纯粹的专营，所以经销商必须把这两种‘力’做得更强，才能更好地‘粘住’优秀厂家；当经销商在某个产品上取得成功的时候，必须及时导入新品，因为即使上游没有重大调整，一个产品也存在着市场周期”。

　　让商贸公司变得更安全，世嘉还有一个做法，就是通过与上游成立合资公司来确保经销商利益。这次和今世缘合作就是如此，今世缘和世嘉共同出资成立合资公司，通过合资公司负责今世缘的市场开拓，这样真正做到了风险共担、利益共享，也杜绝了市场成熟后原有经销商被边缘化的风险。此前，世嘉和董酒合作也是这个思路，双方成立河南营销中心，一起开拓市场。

　　2013年12月中旬，世嘉又在郑州东城区购置了1000多平方米的办公楼，原有的办公楼已无法满足日益扩张的业务发展需求了。

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编辑：阿喃