徽酒对营销策略和渠道驱动淋漓尽致地演绎被业内所称赞，徽酒的极致运作将安徽省品牌竞争的门槛抬得很高，既难守，也难攻。古井贡、口子窖、迎驾、皖酒、宣酒、高炉家这几大品牌在安徽市场形成了清晰、明显的错位竞争格局，这个“局”就很难攻破。然而难，并不代表不可以实现，柔和种子酒就成功打破了这个市场格局，畅销安徽众多区域市场60～70元的价格段，种子酒也因此进入到了徽酒的第一阵营。种子酒是如何上位的？
柔和种子成就种子酒地位
安徽省规模以上白酒制造业达70多家，排名前七位的企业为古井、口子窖、迎驾、种子、皖酒、宣酒和高炉家。从排名中可以直观看出，种子酒当前已经位列徽酒第一阵营。古井、口子窖分别凭借年份原浆和年份酒，主导徽酒中档和中高档市场，销售收入位居种子之前。而另一个销售收入高于种子的迎驾，则凭借金星与银星的合力取胜（见表一）。种子酒不具备古井的“贵族基因”，没有口子窖稳固的品牌力，也不及迎驾在大众消费价位丰富的产品结构，种子酒立足这一阵营则是凭借其独有的特点。据不完全统计，2013年，种子酒实际销售收入近40亿元，其中柔和种子占到销售收入的600-/0以上，放眼全国白酒企业，以一款大众价位的产品带动整个企业的销售收入提升都是少有的。毫不夸张地说，种子酒进入徽酒第一阵营是随着柔和种子的成长而实现的。
柔和种子领跑“种子”
用远景咨询总经理朱涛先生的话来说，种子在徽酒里是属于那种“根红苗正”的企业，他和古井、口子、高炉家、明光以及沙河等企业一样都是安徽地方名酒企业，而且种子还有更耀眼的“履历”。在1998年，种子销售额超过了13亿元，包括产量和利税，这三个指标均位列行业前十，其市场遍布全国。但从2000年开始，种子开始进入“调整摸索期”，这段时间是种子最艰难的阶段，一直延续到2005年。其间，种子曾经也推广过一些新品，比如2001年开始以“十年老窖”和“金种子”为主打进行市场运作，一直到2005年这两个品种依然是主推品种，但围绕着主品牌的两个品种市场拓展并不理想，这个阶段的种子酒其实只是在产地阜阳市场比较强势，尚未成为全省性品牌。
2005年是个转折点。在这一年，种子推出了三款产品，分别是“柔和种子”、“祥和种子”以及改进型的“醉三秋”。上市之初，三款产品的定价分别为：祥和种子48元，柔和种子78元，醉三秋系列之地蕴108元，天蕴158元。祥和种子主要瞄准了老高炉和古井淡雅，柔和种子的目标竞品是迎驾金星，醉三秋系列的推广重点在于地蕴，瞄准的是口子窖5年（见表二）。从三款新品的价格和所瞄准的竞品可以看出，种子将自己定位成中低档的大众消费用酒。此后的五年，种子潜心精耕市场，终于形成了可复制的区域突破模式，最终构建了全省性市场，而且，柔和种子凭借其“高性价比”的特点，在市场的自然选择中脱颖而出。2011~2013年，核心品种“柔和种子”以每年几乎50%的增长带动种子进入了发展快车道。
“种子”的超级单品策略
按照种子的战略导向，柔和种子的成长过程可以划分为两个阶段：2005-2010年为第一阶段，种子将新品导入市场，并通过“大力度”和“差异化”的运作手法，使得柔和种子在市场的自然选择中脱颖而出。其中，2005-2008年是产品导入和精耕时期，2008-2010年柔和种子在全省范围内形成消费氛围。2011至今为柔和种子成长的第二阶段，在此阶段，种子酒将柔和种子定义为战略产品，集中资源聚焦运作，并随着柔和种子销量的大幅提升将种子带入了徽酒的第一阵营。
据一位知情人透露，在2011年4月份种子的一次会议上，当时很多人认为种子现在发展形势很好，应该向百元价位以上迈进，而且2010年年底推出的“徽蕴金种子”也在推广，但集团董事长锁炳勋力排众议，坚持要做好大众酒，这便为大众酒时代的“种子样本”奠定了基础。对于如何把资源聚焦在柔和种子上，种子酒也是经过精心设计的。
避开竞争，从县级市场切入。种子酒运作市场的核心思想是聚焦，采取此种聚焦策略与其在起步时安徽市场大牌林立的竞争格局直接相关。当时，安徽省会及其他地级市已经被古井贡、口子窖、迎驾以及高炉家四大品牌瓜分完毕，于是种子选择以县级市场作为突破口，试图以“各个击破”的作战方式，逐个打造样板市场。一方面竞争对手在县级市场倾注资源较少，可以避开与徽酒强势品牌的激烈竞争；另一方面，县级市场区域较小，资源投入后可以很好地营造传播和消费氛围。于是，种子通过在推广策略上采取高促撇脂的方式快速启动市场。据了解，柔和种子酒在县级市场的总体表现优于在市区市场的总体表现，这与柔和种子将重点市场选择在县级市场的决策直接相关。
“推拉”造氛围。分销商对产品的推力是产品实现动销的关键点，为此种子酒升级徽酒“高举高打”的营销策略，大力度进行渠道驱动，保证分销商从种子酒的单瓶盈利额高于其他竞品，于是分销商自然愿意向消费者推广这个品牌。分销商对产品的推力重要，而消费者对产品有较高的接受度则更加重要，这才能使终端分销商的推销行为顺利地促成交易。消费者对种子酒的高接受度来源于两个方面：第一，种子酒减少了传统酒业的过度包装，同等价位以超越同价竞品的酒质领先，将实惠还给消费者，得到了消费者的认可；第二，大型公益活动和互动娱乐活动的拉动。对于大型消费者活动，厂家对投入型市场的经销商做出硬性规定，要求经销商在每年提报给厂家的规划中包含大型活动的提案，以安徽马鞍山市含山县为例，含山县柔和种子酒的经销商每年用于大型活动的费用高达80万元，主要以“教师节”为背景开展“爱心助学”和“向老师献酒”的主题活动或是通过开展大型演唱会在大众消费者中制造流行话题，打造产品知名度和品牌美誉度。
市场定性，区别对待。种子酒根据柔和种子的销售表现对市场进行定性，将市场分为投入型、发展型以及成熟型三种类型。投入型市场与发展型市场的分界标志是产品能否基本覆盖全部销售渠道以及陈列、户外宣传广告的高能见度。由发展型市场到成熟型市场的标志则是柔和种子酒在区域市场上的人均消费额能否达到100元。对市场定性是为了制定市场投入标准。柔和种子在投入型市场上的投入力度是不计后果的，投入和产出的比例往往保持在1:1，甚至投入额会超过销售额。一位合肥的经销商向笔者介绍说，对于餐饮渠道，种子要求每个投入型区域市场柔和种子要达到l00%的铺货率和产品陈列，并通过“免费赠送陈列酒”的方式保证铺货率和陈列效果的顺利实现，保证消费者在想喝酒时就能够看到柔和种子酒；对于烟酒店渠道，厂家要求完成70%以上的门头覆盖率，并由厂家承担制作门头的费用。另外，厂家还提供给烟酒店产品陈列费，结合烟酒店销售业绩的多少和陈列面积的大小，给予的陈列费在每年3000~5000元之间，以此让分销商感知品牌在市场的投入力度和做强做大的决心；对于宴席渠道，厂家要求经销商掌握该市场80%以上的覆盖率。为达成目标，企业高层领导亲自监督宴席完成情况，并带领经销商和业务员总结宴席执行过程中的经验和问题。厂家要求经销商和厂家业务人员预先提报宴席数量，并将其定为任务量，纳入对经销商和业务员的考核，最终与经销商的年终返利和业务员的绩效奖金挂钩。在柔和种子流行着这样一个规定：若经销商未完成任务，追究的第一责任人是与其对接的厂家业务经理。这让经销商产生了一种“不完成任务就不好意思”的心理，而恰恰是这种心理，极大地调动了经销商的能动性。此外，对于运作宴席市场所需要的市场费用厂家给予宽松的处理和极大的支持。如此精细化的跟踪管理和大力度的投入就是要保证柔和种子酒在宴席市场的占有率，从而营造其在该市场的认知度和流行性。对于发展型市场，柔和种子则会在投入型市场基础上缩减市场投入的广度，保留常规的投入项目，以精准的营销和传播为主。而对于成熟型市场，厂家一方面调整市场投入的力度和方向，另一方面加强对价格和市场秩序的管控，从而保证渠道利润的均衡和持久。
“松紧”稳价格。对渠道的大力度驱动所带来的问题之一就是产品价格透明，而一旦如此，渠道利润就不能满足分销商的要求，其对产品的推销热情则会骤减，产品面临被“藏起来”的命运。对此，种子酒针对柔和种子摸索出一套“一松一紧”的控价方法，来保证渠道利润的均衡与持久。柔和种子酒会在特定的时节，针对分销商开展促销活动，分销商以低于原来每瓶60元的价格从经销商那里拿到货，为了把货顺利销售出去，他会以较低的价格出货，此时，产品的市场零售价格和分销商之间的倒货价格都会低于原来的每瓶60元。那么，经销商会在未来一段时间内不再放货，让市场慢慢消化渠道中的产品，直到一个信号的出现，那就是分销商之间的倒货价格再次回归到60元左右，这说明渠道中的库存已经清空，市场回归到了对产品的正常需求。于是经销商再次进行促销活动，开启第二轮“一松一紧”的控价过程。柔和种子酒的经销商表示，这种控价方法能够让经销商掌握价格变动的主动权，保证价格在合理的范围内上下变动，更重要的是，可以保证分销商利润的稳定，使其保持对产品推荐的热情。
升级消费者运动。如果说举办的大型消费者活动是在围绕一个主题，在特定的“时点”进行品牌传播的方式，那么柔和种子在区域市场所开展的“千家万户工程”则是一种将品牌传播和消费者体验相结合的“全面”的传播方式，是对消费者运动的升级。据一位马鞍山的经销商透露，柔和种子酒在某区域市场选择1万户家庭，每家免费赠送两瓶柔和种子酒和一张购酒代金券，每张代金券可在消费购买柔和种子酒时每箱优惠20元。该经销商称，这次活动的效果非常好，通过免费赠酒顺利实现了消费者对产品的饮用体验，提高了品牌知名度和美誉度。同时，赠送的代金券很容易刺激追求实惠的消费者产生二次购买。一次免费获得的愉悦消费体验再加上可以享受优惠的“特权”，足以让消费者感受到产品的高性价比和品牌美誉度。
纵观种子的超级单品策略，操作技术层面的壁垒并不高，但从投入的资源情况来看，并不是所有企业都可以如此不计成本地投入，并对所投入的资源进行精细规划与管理。正如智邦达（中国）营销管理咨询有限公司董事长张健点评柔和种子的聚焦战略时所谈到的：“在渠道运营上，种子一直引以为豪的就是速度战、闪电战和资源战，迅速拉开与其他品牌的市场地位。由于种子酒的主力产品和主力价位都聚焦在民酒价位，市场的终端建设和氛围建设成为核心当中的核心，前期市场初建阶段就是‘把门头终端建设、上架陈列’做到极致。”
种子酒自2005年走上复兴之路，短短6年之内，就进入了大牌林立、竞争激烈的徽酒第一阵营。种子酒的“上位历程”也是其从定位大众到持续大力度投入再到聚焦单品的战略选择和实施的成功。
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编辑：阿喃
