产品是经销商的命脉，有策略、有技巧的产品管理，是经销商稳步发展、创造更多财富的保证。 
  现实中，一些经销商由于不懂或不擅于产品管理，虽然产品卖的不少，但实际利润却很低。在市场竞争日趋激烈，同质化营销甚嚣尘上的新形势下，经销商的产品应该如何管理，才能摆脱只见规模不见效益的窘境呢？
  产品引进
  严格意义上来讲，经销商的产品管理是从产品引进开始的。
  选择经销什么样的产品，要从自身实际出发，你所代理的产品一定是产品质量优而又是自己需要的，符合市场需求的，是跟自己目前代理的产品互补的，这可以说是产品管理的第一步。
  那种不切实际，或一味顾及面子，盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，增加无端损耗，浪费人、财、物，带来显性或隐性损失。
  比如，某食品经销商，跟一方便食品企业的业务员关系较好，后来，这位业务员跳槽到一饮料企业负责销售，找到这位经销商，在承诺给这位经销商一些特殊政策后，碍于情面的经销商就进了一批产品，但没有想到的是，这种产品在当地不好卖，并且还出现了漏液等质量问题，等最后处理完产品一盘算，不仅没有挣到钱，反而亏了很多，令这位经销商懊悔不已。
  产品定位
  做好产品引进之后，第二步要做的是产品群的定位。
  产品群的定位分为两种：一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的：低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象。
  其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列，其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，亦或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免产生错乱。
  二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，高档产品不一定能获得巨额利润，低档产品也不代表没有作为，一切都要在比较之后再下决定。比如，某经销商把自己代理的产品分为有量无利、有量有利、无量高利、无量无利四种，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，构建一个良好的产品利润平台。
  产品推销
  产品管理的第三步，是产品的推广实施与销售。
  这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：一是是否为下游渠道，比如分销商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的。是品牌或产品质量缺陷，还是价格过高，性价比不足，亦或是促销不到位或缺乏创新？如果接受了，又是什么原因。这些产品深受欢迎的因素能否复制和推广？
 二是消费者接受度如何。消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石，产品的口感或效果，产品的包装，产品的价位，顾客的回头率，顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么？这些都需要经销商认真观察，及时跟厂家交流与沟通，便于改进或调整运作方案。
  三是相较竞品，多做SWOT分析：产品的优势或劣势在哪里？威胁和机会呢？市场实际表现如何？有哪些需要调整或改善的？
  四是产品动销工作，比如，产品陈列与生动化、促销设计及其执行效果、终端客情关系打造等，这些工作成效如何，有没有做到位，或做到竞品前面？这些都需要经销商进行检查、核实和总结。
  产品流转
  产品管理的第四步，是产品流转管理，包括产品库存及存货周转。
  产品库存，我们可以采用目前快速消费品领域常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理库存量，避免缺货、断货而带来的损失，同时，也规避由于库存量太大，或者压货过多，而造成资金积压，或者资金周转停滞，而带来一些不必要的风险。
  在这里，需要提醒经销商朋友的是，不要为贪图厂家的一些富有诱惑力的政策，而远远超出自己的实际消化能力，最后造成产品顶期、临期甚至过期，无论是自己出钱处理还是让厂家“出血”，都是一件比较棘手的事情，弄不好会导致厂商双方“翻脸”甚至分道扬镳。而存货周转，就是终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品运用先进先出的原则，及时摆到货架上，以方便顾客选购，这是经销商要在制定终端巡访标准当中需要予以重点明确和要求的一项工作内容。
  产品考评
  产品管理的第五步，是产品的考核和淘汰。
  经销商要定期（如季度、半年或年度等）梳理自己代理的产品，并设计一定的销量或利润标准予以考核，合乎标准的，保留下来；不合乎标准的“鸡肋产品”，要及时予以淘汰，并在此基础上制定淘汰计划。对于保留的产品，要根据二八法则，确定哪些产品是要重点销售或重点投入的，哪些产品是需要培育或推广而需要厂家支持的。
  对产品进行考核和淘汰，目的是优化资源配置，让“好钢用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入却没有回报。
  产品周期
  产品管理的第六步，是产品生命周期管理。
  产品生命周期管理是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。产品生命周期包括新产品导入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期。
  在新产品导入期，经销商要给下游分销商高于竞品的利润水准，做好产品调研与预测，与厂家保持及时而良好的沟通。
  在产品成长期，经销商要大力拓宽销售渠道，增加销售网点，提高覆盖密度，并做好销售服务工作。
  在产品成熟期，经销商要配合厂家采取更多形式的促销方式进行拉动，实现销售网络的无缝隙对接，建议企业改良和升级产品，注意培育新产品。
  在产品饱和期，经销商要不断拓展新渠道，比如团购渠道、互联网渠道等，还要重点推广改良和换代产品，弥补产品老化带来的销量亏缺。
  在产品衰退期，经销商可以采取自然销售的方式，降低运营成本，也可以当机立断，采取早退早主动的方式，及时推广新的品牌或产品，维持市场的正常运转和增长。
  产品管理并不是一个简单的概念，它是一个管理产品的流程体系。从产品的引进开始，经过产品的定位、产品的推广实施与销售、产品的流转、产品的考核和淘汰一直到产品的生命周期管理，形成了一个完整的产品管理流程。这一流程体系中，缺少哪一个环节都不可能做好产品管理。
  一个有延续性的产品管理应该是在做好六步的基础上，进入新的、更为深入的产品管理循环阶段。经销商要做的就是将初级产品管理升华到稳定、持久、高效、深入的产品管理循环中。
  产品是销售的基础，也是利润的源泉。经销商只有做好产品管理，有所为、有所不为，充分发挥各个产品群的功能，才能真正地把握生意全局，让销售步入良性循环，不断创造更大的发展平台。

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编辑：阿森