讲诉者：贵州国台酒业销售有限公司北京营销中心总经理邱锋
市场业绩：2011年初他到北京组建营销中心前，国台酒的销售是500万；他上任后，销售业绩成几何倍数增长：2011年实现销售额5000万；2012年达到1亿元。在良好业绩的刺激下，他把今年的销售目标定为1.8亿元。
工作谏言：从最细微之处了解消费者需求，以最细腻的方式，为客户和消费者提供服务是一名优秀销售人员的必备素质。

    2011年初，我在国台酒业销售公司总经理张春新的盛情邀请下加盟了贵州国台酒业销售有限公司，出任北京营销中心总经理。而结缘国台，却源自《新食品》杂志。在加盟国台前，我在中华葡萄酒担任品牌总经理，负责中华葡萄酒的全国招商，正是在《新食品》杂志举办的一场商业活动上，我结识了同样负责全国招商的国台销售公司总经理张春新。由于拥有相似的工作经历，我们第一次见面便一见如故，惺惺相惜，当时我们俩是一南一北，一红一白，负责全国的招商。偶尔通通电话，相互交流经验，也为枯燥的出差生活增加了一些乐趣。后来，在张总三番五次的游说之下，我最终选择了加盟国台。

两个公司给的启示
    我职业生涯的第一站是可口可乐公司，也因为各种原因曾两度进入该公司，分别是1994年-1997年和2005年一2009年，这两个时间段正是可口可乐在中国发展的关键时段，我是亲历者之一。期间，我又在百威啤酒工作了7年。而如今，我运作白酒所使用的这套方法，大部分还是当初在可口可乐和百威啤酒时学到或总结出来的东西。可以说，在这两个公司的从业经历，是我一生的财富。
    在可口可乐公司，我从基层干起，做到中高层管理，无论是外部的品牌建设还是内部的日常管理我基本都要去做，在这样的全球数一数二的品牌企业中工作，成就了我对销售的认知和理解。而在百威啤酒的7年时间里，我对高端即饮市场从理论到实践都有了更为深刻的研究。可口可乐和百威啤酒这两个公司给我的启示是，第一要抓住消费者的需求点，第二是服务细节决定成败。

只用两种员工
    2011年初，我刚到北京营销中心时，整个中心包括我在内就两个人。因此，到任后，我的首要任务便是招人、组建团队。北京虽大，但能用的人却不多，尤其是做酒水的业务员。更要命的是，国台酒的销售采用的是‘超终端3.0’模式，做国台的业务员必须要有资源。鉴于这种情况，我根据在百威啤酒和中华红酒时的经验，以及运作高端餐饮市场的要求，锁定招收两种类型的员工：一种是拥有高端资源的人，一种是具备对高端消费者服务能力的人。也只有这两种类型的员工，能够在最短的时间内适应我们的岗位需求，能够给予客户和消费者更好的服务。但是，这两种人并不好找。为了招到这“两种人”，我不得不去奢侈品店、高端名茶会所等地方挖角，寻找不满当前待遇又符合自己用人条件的优秀人才。
    经过两年的打造，国台酒北京营销中心从当初的两个人发展到了现在的15人，而且全是能够独当一面的精英，市场业绩也一路高歌。2010年，我还没管理北京市场时，国台酒在北京的销售只有500万，2011年我们的团队实现了5000万的销售业绩，2012年更是实现了销售过亿。这一年，我们团队荣获天士力集团一等功和国台酒销售公司全国销售冠军两项至高荣誉，可谓是名利双收。

维护资源有技巧
    通过几年的营建，我们团队手上的高端资源可以说已经相当丰富了。但是，资源好找，维护难做。特别是高端资源，时时刻刻被其他竞争对手虎视眈眈地盯着。而对于资源的维护，我有一些心得可以与大家分享、探讨。
    北京，可以说是个人际关系非常复杂的地方，政府与企业不一样，央企与民企不一样，但在处理和维护这些关系都要一个共同的原则和一个小小的技巧。共同的原则就是，作为商人与北京的高端人群打交道，既要懂政治，还有讲政治，但是不能玩政治；一个技巧便是与他们打交道时要做到“帮忙不添乱”，帮忙可以，但要量力而行，不要“帮倒忙”，不能有一点瑕疵。因为这类人群的要求很高，一旦有瑕疵产生，你们关系便终止了。
    高端人群的感情和眼光是很细腻的，你对他们的帮助无论大小他们都会看在眼里，记在心里。他们不需要你帮他们大忙，而是要你处理好细节上的东西，这就是所谓的“细节决定成败”。

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编辑：阿喃