泸州老窖柒泉模式的探索与创建，为白酒营销创新找出了新的方向。而在构建与推进过程中，柒泉模式所倡导的深度团结经销商，无疑是模式下沉的巅峰。
    1978年，位于安徽省凤阳县东部的小岗村，18位农民以“托孤”的方式，在土地承包责任书上按下了自己鲜红手印。而就在这一抹红印之后，“大包干”的联产承包制度，开启了中国农村发展和改革开放的新篇章。30年后，位于四川南部的中国浓香型白酒发源企业——泸州老窖，率先实施了一种叫“柒泉营销”的新模式，成为中国白酒行业销售大区股份化第一个“吃螃蟹”的企业。而这一模式，也引发了企业对市场下沉的思考和延展。

根源：“大渠道”限制下的寻找
    在中国白酒市场发展史上，许多白酒企业一直使用着在每一个省设立一个总经销或者总代理的营销方式，并利用总代理、总经销自己的供应网络来保持市场供应。这种“大渠道”的战略，尤其对于名酒厂来说，鉴于名酒品牌自身存在的消费群体固定，名酒价格透明度高等因素，“大渠道”具有了其独特的生存空间。
    可我们再从酒企的管理角度上来剖析，“大渠道”同时也存在着品牌和营销管理弱化等不可回避的弱点。随着时代的变换，一些名酒也渐渐意识到这种大渠道的弊端，开始着手对模式科学化和理性化的下沉。泸州老窖就走在这样的前列。
    拿泸州老窖在广东市场为例，在1999年以前，它在广东的销售是以亿元来计算的。但是在2000年以后，企业的销售和亿这个数字已经相距甚远了。也就在这个时候，泸州老窖进行了深刻的反思与调整。
    当时，泸州老窖在广东有五个经销商，都是糖酒公司，基本上不直接做市场，更不用说终端维护了。但是从2002年开始，泸州老窖开始了渠道细化运作，实施重心下沉的策略。泸州老窖把以前的5个经销商砍掉了4个，只留下1个做物流。接着，泸州老窖开始了实现全省市场全面覆盖的重新招商，这也成为了泸州老窖市场破局史的开始。
    2006年，泸州老窖公布非公开定向增发方案。方案拟发行3000万新股，发行价12.22元，将拟募集资金用于“优质酒产能扩大及储存基地建设项目”。而该方案的意义重点却并不是在于拟投项目的前景，而是在于拟发新对象面向公司的主要经销商，将经销商发展成为公司的股东。
    当年就有证券业人士算了这样一笔账，以当时泸州老窖0.27元的EPS，再按照企业30%的增长目标，如果就从PE股值角度来看，对当时来说似乎并不便宜。但是，股权激励及向经销商定向增发等事件的完成，将利益对象进一步向销售人员和更多的经销商拓展，使公司与经销商结合成更紧密的利益共同体，这不仅开启了企业面向经销商定向增发的先河，更成为酒类行业，甚至是消费品行业建设的蓝本。这样的破局之作，使公司在行业体制上具有了明显优势。

探索：破而后立，创建终端“外包”模式
    “柒泉模式”可以说是泸州老窖在2006年实行定向增发的一种延续。这一次，企业发展柒泉公司的模式不再是以资金股权作为控制纽带，而主要是以无形资产，或者说品牌资源这个资产专用性来解决股份公司与柒泉公司的控制权问题，将战术层面落脚到柒泉公司。
    不同于之前集团参股于区域公司，柒泉公司是完全由片区的销售人员和经销商入股组建而成的。公司先将原片区内的销售团队与泸州老窖的劳动合同解除，取消先前的管理模式，然后针对各经销商的持股比例根据其入股前一年度泸州老窖主打产品的销售额进行分配，最后再预留一定股权为新进的经销商提供空间。
    柒泉模式可以理解为公司将终端销售完全“外包”给柒泉公司，虽然销售团队与企业解除了合同关系，但企业依然可以通过制度、合约、利益等来进行约束。企业取消了对片区销售团队原有的返点、返酒政策，转而以折扣价直接供货给柒泉公司。而柒泉公司的利润空间也表现在来自于公司的折扣和公司产品提价后给柒泉公司的分成。
    销售人员在这种模式之中，能为企业节省大量销售费用和管理人工等支出。经销商以资金入股支付保证金，能为泸州老窖增加现金流入。这种泸州老窖和经销商利益捆绑的模式，将有利于实现对终端价格管控，团结一批当地较具有实力的经销商，防止同一区域内不同经销商之间的相互竞争和渠道资源浪费。其实利用股权实现利益捆绑的这种模式，还更将有利于发挥各经销商之间渠道资源的合力，提升销售人员对工作的积极性，为市场注入活力与动力。
    业内人士分析认为，柒泉模式或将创建中国最强大的酒类营销网络体系，这不仅可以为泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场获得利益，还将建立厂商利益新联盟，减少了两者之间的利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了片区到经销商执行团队到市场运作的直线执行，为全力拓展市场奠定和开垦出良好的架构基础。对于白酒行业厂商合作关系来说，不失是一种有魄力的探索与尝试。

推进：不断复制的厂商利益链
    相比于格力销售大区股份化模式，泸州老窖对柒泉公司高度放权，是对下级公司的充分信任。这种权力下放不仅仅有助于提高公司对终端市场的敏感度和反应速度，获取市场竞争优势，更使参与企业活动的所有人员得到统一和权力，减少厂商之间的矛盾。
    自2009年泸州老窖设立柒泉公司后，从分区域数据看，华北、华中，西南进行细分的区域都实现了销售收入的快速增长，并且远高于整体的增长幅度。2011年，销售费用较上一年减少17600万元，减幅35.24%。而目前，通过柒泉公司销售的国窖1573和特曲系列产品的总销量比例已经占到了70%-80%。
    从近年来泸州老窖的报表来看，虽然整体柒泉公司的收入增速还有一定波动，反映短期内经销商对柒泉公司还未达到理想状态，但是销售费用率的大幅降低和前五名客户贡献收入比例大幅提高。公司经过几年时间的磨合和努力完善，“柒泉模式”效应还是已经初步发挥出来了。如今，柒泉公司又成立了川南柒泉、京城柒泉、陕西柒泉公司等几家公司，而在未来公司还将组建以省为单位的柒泉公司销售体系，将公司结构不断壮大。
    从白酒市场的实际情况分析，下沉已经成为众多白酒企业的选择，这种选择不仅是如今市场白热化竞争强逼出来的，更是历史发展的必然，是市场营销科学化、理性化的表现。破与立，一个古老的相对命题，一次魄力的突破，将原有的禁锢和虚伪所抛弃，反之多来点实惠与和谐，或许对于整个产业链而言，应给予更响的掌声。

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编辑：阿喃