9月中旬，四川水井坊股份有限公司天号陈品牌事业部总经理蒋炜与新食品杂志社社长汪歌会面的时候，白酒行业上市公司半年报刚刚全部出炉，这份比一季报更为惨淡的成绩单成为蒋炜和汪歌对行业现状及走势探讨的背景。

　　当前，处于深度调整的白酒行业已经从年初的观望彷徨，转变为对新模式、新思路的探索和尝试。天号陈这个新品牌、新团队也是如此，但他们的思路和做法更加激进——借鉴快消品的运营模式，将销售的触角延伸到各个终端，希望通过直面消费者的品牌塑造和体验，带动品牌及产品共同成长。这种做法源于天号陈团队对过去白酒行业发展历程的反思和总结。在蒋炜看来，过去厂家单纯依赖经销商开发市场，忽视了带领经销商围绕终端和消费者做品牌塑造和销售拉动，因此当面临政策和经济环境双重压力时，产品销售渠道受阻，大量市场库存让经销商信心决堤，转型成为厂商调整的必然选择。“现在，厂家必须改变过去单纯依赖经销商的惯性做法，担负起疏通整个销售链条的责任，带领经销商向终端进发。”蒋炜说。

终端：厂家长期缺位

　 记者：蒋总您好，从2012年年底以来，我们看到天号陈在成都及周边市场积极地投入和运作，很多营销方式让人眼前一亮。不过2013年行业的整体处境比我们想象中的更加艰难，这让各个品牌的生存压力都很大。年初我曾写过一篇文章预测今年行业增长不会超过12.25%，现在来看，这个数据还过于乐观了。

　　蒋炜：的确如此，我看到今年年底，行业销售增长的数据会更惨淡。从我们掌握的市场上白酒产品动销数据来看，高端白酒产品处于快速下降的状态，中端白酒几乎没有增长，只有低端白酒销量有些微增。产品无法动销源于整个行业所处的大势不好，无论是宏观政策，还是经济环境，都对白酒行业产生持续的影响。短期来看，中档以下产品可能会有一些发展的机会，但这也要看近两年整个中国宏观经济的运行情况，因为各行各业都受到政策和经济环境的影响。白酒行业要走出谷底，也要等到几年后经济走出疲软周期之后。

　　坦率地讲，在行业调整的大背景下，天号陈也不可避免地受到波及。从2012年12月上市以来，我们一直围绕终端消费者做细致的工作，但无法看到快速的成长，今年上半年天号陈销量同比增长了80%，这距离今年增长两倍的目标还很远。不过我们会坚持按照我们的思路去做，耐心等待这一轮行业和经济调整周期的结束，相信我们现在的坚持到时能够获得回报。

　 记者：在行业大势不好的时候，考验的是厂商的实力、信心和坚持。不过从现实来看，转变也是必须的，过去行业普遍采用的营销方法现在是不是已经行不通了？

　　蒋炜：我们回到最普通的商品销售原理来看行业过去的发展，就能发现问题。一般来讲，一个商品的流通是通过厂家——经销商——终端——消费者，每个环节完成商品价值交换，获得利润。其中厂家的角色非常重要，因为他承担了将这个商品流通环节打通的责任，但是我们看到过去行业快速发展过程中，厂家仅仅打通了其中一个环节，即将产品甩给经销商，虽然许多厂家也重金投入广告宣传，但高空投放无法解决品牌在终端和消费者落地的问题。厂家在终端和消费者环节的缺位，将品牌落地和产品动销问题丢给经销商，经销商无力解决这个问题的时候，矛盾就爆发了。现在到了厂家必须归位的时候。

厂家的责任是带领而不是放任

　 记者：我们也看到一些名酒企业正在做这样的转型，例如改变营销组织结构，设立营销中心，将销售端前移，希望能更贴近市场，使得渠道更扁平，营销更落地。

　　蒋炜：过去厂家习惯了把货给经销商，放任经销商去做前端销售，但是现在的环境却要求厂家带领经销商一起去做市场、做终端、做销售。从这个角度看，名酒厂实现彻底的转型非常困难，过程也必定十分痛苦，这是由于名酒厂体制和团队的限制，导致整个体系有着持续的惯性以及很长的利益链条，即使现在能看到一些改变，如果没有整个思想意识以及行动的实际配合，也无法真正落地。例如名酒厂在区域内成立的营销中心，人才匹配和团队执行首先是很大的问题，在没有厂家带领去冲市场的时候，经销商是不会主动做的，因为他们不知道怎么去做。我恰恰认为这一轮调整中，新品牌、新企业在这一轮调整中很可能会成长出来。过去能赚钱的是名酒，现在不赚钱，经销商会选择厂家与经销商共同精心培育市场、共同成长的品牌。

氛围和销量来自厂商合力

　 记者：据我所知天号陈目前采取的策略就是直接出击终端，例如直接在餐饮终端做品鉴，在商超和零售店做活动和促销，以前这些更多是厂家指导经销商做，或者单由经销商做。那么经销商是否就仅仅作为配送商存在，像啤酒和洋酒的做法那样？他们作为白酒这一商品流通环节中很重要的一环，以后存在的价值在哪里？

　　蒋炜：白酒不同于啤酒这一类的快消品，厂家把市场营销的事情做完，经销商只要做物流配送，消费者就会自动购买。白酒作为分享类产品，消费存在“涟漪”效应，即需要核心或主要的消费者来带动商品消费的氛围，从而产生扩散消费，这仅仅依靠厂家的力量是不够的。消费氛围的营造首先要抓住核心消费者去做消费培养，但是核心消费者散落在各个市场上，是零散的，能够抓住核心消费者的只有各个市场的经销商。核心消费者抓住了，还需要让更广大的消费群体关注、接受并消费我们的产品，这就需要厂家投入大量的精力、资源在终端和消费者身上，形成能够动销的品牌拉力。所以我认为新品牌氛围播种需要经销商的力量，推动扩散则需要厂家的力量，只有两股力量配合起来，星星之火，才能燎原。

　 记者：这对厂家综合实力和营销能力的考验就很大了。厂家的组织结构和经营团队是不是也要进行调整？

　　蒋炜：的确，以前厂家做市场太粗放了，现在却是考验精细化运作能力的时候。做好终端和消费者的工作，不仅是一项技术性的工作，例如我们现在看到面向消费者的促销、推出低价产品、各种互动活动，这些都是点状的、不成系统，也是难以持续的。能否把终端和消费者层面的营销做好，在于企业后台系统是否匹配，这个后台系统包括企业的组织结构、管理水平、团队执行力，甚至还包括企业文化，因为这关系到企业员工工作习惯和方式问题。后台系统决定了前端效率。或许可以这样说，这一轮产业调整，首要解决的是企业内部的转型，然后才能实现整个产业增长方式的转型。

　　来源：新食品杂志

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编辑：阿喃