大多数名酒专卖连锁的经营宗旨是追求规模效应，或者期待达到一定规模之后能吸引资本关注，或者利用渠道规模吸引上游品牌商资源。这个目标显然是没错的，但是如果经营者不注重一店一址的经营状况，离开单店经营去追求规模，就非常危险了。要知道，单店是连锁大厦的基石和砖瓦，单店盈利还是亏损，是考量一个连锁机构是否具备快速复制、可持续发展的基础。
然而，目前的实际情况是，在众多酒类连锁机构中，真正盈利的单店并不多，除了富隆、华泽、九加久、名品世家等少数几个知名品牌在单店经营方面做得较好外，大多数名酒专卖连锁的单店经营都不甚理想。
据中国连锁协会去年的一项调查统计显示，经营得好的单店年营业额可以超过千万元，然而绝大多数单店的年营业额只有区区几十万。该机构认为，名酒专卖单店的年营业额必须保持在80—300万元，才具备可持续发展的能力。以这个标准来衡量，目前大多数专卖店都处在危险线之下。

　　定位：专卖店存活的第一要素
　　定位之父艾·里斯指出：“连锁发展首先是做品牌，然后才是抢地盘。”在顾客心智中，每一个连锁都与某品类、明星产品有着直接的关系，连锁品牌首先要在消费者心智中占据一个概念，确保这个品牌已经与特定概念牢固地联系在一起，连锁店才能成功发展下去。比如，蒸功夫的品牌核心战略是成为中式米饭快餐类的领导，因此单纯从经营层面看，它的发展是迅猛而稳健的。
一个酒类连锁店的定位必须同时考虑三个层面：品牌定位、产品定位和服务定位。三者必须有机结合。然而，如今的酒类连锁品牌大部分停留在满足目标群体产品需求层面，并不关心目标群体的服务需求，更别说品牌体验了。
在酒类连锁专卖店的定位上，完全可以依据定位三角形模式。
在定位三角形中，专卖店首先需要确定自己的品牌定位，然后分析品牌定位下的产品结构，通过产品结构分析，推导出产品定位，再进一步分析该连锁提供何种服务才能满足消费者需求，符合该连锁的品牌定位。只有这样做，才能让消费者清晰你的专卖店的品牌差异化究竟在哪里，你提供的产品品类有哪些不同，你提供的服务与竞争对手有何差异，三者合一才能让消费者感知到你的单店的与众不同，才能在目标消费群体心智中占据一定空间！
事实上，任何一家成功的连锁均具备三者合一的定位特性。比如星巴克，其一直在致力打造“第三空间”的品牌定位，即在家庭和办公室之外，给大家提供一个放松、安全、有归属感的地方，由单纯的满足消费者产品需求转向进一步满足消费者服务需求，更一步满足消费者品牌体验需求。品牌定位、产品定位、服务定位三者合一，成功地创立了一种以创造“星巴克第三空间体验”为特点的“咖啡宗教”。

　　选址：商业模式的外化
　　在艾·里斯眼里，抢地盘是连锁业态发展的第二大关键，即在面对营销概念相似的竞争对手时，必须迅速抢占地盘，建立地理优势。肯德基在中国超越了麦当劳，就是成功地应用了这一策略。
如今，酒类连锁在选址问题上存在两个理论：商圈论和客户论。前者认为优质的商圈一定能盈利；后者认为客户资源才是最重要的，商圈和位置不重要，或者我的位置只要便利于大客户即可。事实上，这两个理论都是不正确的。只有把品牌定位等同于战略，把选址等同于商业模式，酒类连锁专卖才容易成功，单店盈利才可能实现。
单店选址是连锁机构商业模式的外在体现，它不仅决定了单店的客流来源、盈利能力，还决定了连锁业态的发展与扩张。许多连锁店起初开三、五家甚至十多家时都能盈利，但开到几十上百家时，就会出现盈利能力差的门店和亏损门店，最终影响连锁品牌发展。这中间一个重要的因素是，他们没有从商业模式的高度来对待店址的选择。
用选址定位三角形，就能很好地展现连锁系统的商业模式，解决连锁单店经营的问题。
餐饮连锁俏江南之所以成功，就在于它的选址、市场定位和特色服务三者是合为一体的。俏江南定位为高端商务餐厅，它锁定的是都市里忙碌的商务人士的商务宴请，根据这个市场定位，它的门店都选在高档写字楼上，与它的消费人群高度重合。
总的说来，品牌定位和选址定位是酒类连锁专卖盈利的关键与根本保障，它直接关系到单店运营的五大系统（客户维护和客流管理、产品品类管理与服务组合、单店经营的目标管理和利润管理、单店运营管理流程标准化与精细化、上下游资源管理与整合）的运转和执行情况，关系到单店的存活率，也关系到酒类专卖连锁机构未来的生存和发展。因此，每一个酒类专卖连锁机构，务必认真体察自己的品牌定位和单店选址定位，为未来打下一个坚实的基础。

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编辑：阿喃