“疲懒的快牛”通常是指那些曾经在公司的发展过程中立下过汗马功劳的功臣，或者是公司曾花费大量心血致力培养的良将，随着时间的推移，身上的锐气逐渐被磨平，变成了居功守成的“疲牛”“懒牛”。于是，公司的业绩开始停滞不前，老板们想尽各种办法，希望牛儿们再次奔跑起来，可不管拿鞭子再怎么抽，那些落下的鞭子就如同掉进了棉花堆，几乎没有什么效果。
疲懒牛的情况，在销售团队里尤为明显。据相关统计显示，一名优秀的销售人员通常只有2-3年的工作热情周期，而普通的可能只有1-2年。对于企业老板来说，寻找一名优秀的人才不容易，寻找一名既优秀又适合公司发展的人才更不容易，寻找一名优秀、适合公司发展又愿意扎根在公司的优秀人才尤为不容易，因此，如何延长快牛们的工作热情周期，如何让疲懒的快牛再次奔跑就成为了摆在面前的一大难题。
M酒厂的彭老板就遇到了这样的事。
彭老板的郁闷 M酒厂是一家地产白酒企业。企业改制后，彭老板成为了公司最大的股东，出任总经理。他上任后的做第一件事就是整顿企业营销、大力选拔将才。在他的带领下，公司的营销队伍里涌现出五员营销干将，他们个个经验丰富，工作认真负责。很快，M酒业就一改过去多年销售徘徊不前的局面，截至2008年底，销售收入就从当初的5000万提升到了2.6亿元。五位营销干将被经销商亲切地戏称为“营销快牛”，彭老板自己对他们也非常满意。
然而，2009年春节一过，彭老板渐渐地发现市场部的风向渐渐有点变了：过去，市场部要执行什么策略，只要在会议上一说，大家立即就行动起来，很快就能看到实际效果；可如今要推行一项政策，就算你说破了嘴皮子，下面的人还是有一大堆的问题：这个产品漏酒，那个产品脱盖……总之，就是有一堆的客观原因让他们执行不了。渐渐地，市场部懒懒散散混日子的人开始多了，最后就连五大干将也开始疲懒下来。
彭老板意识到自己的营销团队出问题了！于是，他开始在人才市场频繁招聘营销人才，希望通过新人的加入为企业注入新鲜血液，以期破这种局面，可是每次招聘来的新人总待不了多久，就一个个辞职走人了。经过两、三次这样的循环，好不容易有一个新人留下来了，然而一段时间后，这名新人也被同化了，变得和大家一样又疲又懒。
看着昔日的营销干将们从“快牛”变成了“疲懒牛”，彭老板非常郁闷。2010年，在专家的建议下，彭老板开始对公司进行改革。
以鲶鱼效应刺激疲懒牛 挪威人喜欢吃沙丁鱼，而且市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。但由于沙丁鱼生性平静，喜欢追求安稳，因此很长一段时间里，绝大部分的沙丁鱼都会在运送回渔港的途中因窒息而死亡。后来聪明的渔人想到了一个办法，将生性好动且以鱼为食的鲶鱼放入鱼槽中，沙丁鱼就会因害怕四处躲避，加速游动，其缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这就是著名的“鲶鱼效应”。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候，组织里如果有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
很多企业都希望通过引进新鲜血液，在企业内部形成鲶鱼效应，但是往往收效甚微。一个很重要的原因，就是引进的新人层次还不够高。当一批“菜鸟”进入团队后，老员工们往往会依托自己在企业内部的优势资源排挤新员工，要么逼迫新员工辞职走人，要么就是将其与企业内部已经形成的氛围同化。
要改变这一状况，除了引进更多更具备竞争力的人才外，还应该在团队内部营造比、赶、超的良性竞争氛围。首先，改变内部管理上做好做坏一个样、做与不做一个样、做快做慢一个样的“潜规则”，不但要鞭打“快牛”，还要鞭打“疲懒牛”；其次，建立淘汰考核机制，为“快牛”谋求更大的空间和利益，使其乐意跑快，而“疲懒牛”因为生存空间变小，不得不快跑；最后，营造一个公开、公平、公正的工作条件和环境，让想事干事的人心情舒畅，在快乐中完成自己的本职工作，能干成事的人有较好的收入和好的职位。
M酒厂的彭老板将公司的营销部门独立出来，并亲自挂帅出任营销中心总经理。营销中心下设综合部、市场部、销售管理部。综合部主要负责销售数据的收集整理，物流流向管理以及与售后服务等工作。市场部主要负责品牌建设，营销企划等工作。销售管理部主要负责销售团队的日常管理和具体的执行。公司再次以无记名投票的方式从五员营销干将中再选拔两人分别任综合部经理和市场部经理，同时，引进新鲜血液，从企业外聘请一人任销售管理部经理，自此，鲶鱼效应形成了。
完善分配和激励制度 销售主要是靠业绩说话的。按道理讲，当“快牛”完成了比“疲懒牛”更好的销售业绩时，“快牛”理应得到更好的收入和待遇，然而如今的现状是，很多企业或者管理者抱着“只想马儿跑得快，又不想给马儿草”的心态，打着“平衡各方利益”的旗号，最后，团队里每个人的收入都差不多。这无疑会极大影响“快牛”的积极性，失去前进的动力。
在白酒企业里，还有一种情况也很常见：无论销售人员做了多少工作，但总无法令企业和管理者满意，总是肯定得少批评得多，久而久之，“快牛”们丧失方向和缺乏工作成就感。
要知道，如果“快牛”无法在待遇、职务等方面与“疲懒牛”有任何区别，无论采取什么样的方法都不可能使“快牛”真正的快起来。因此，要使快牛能够真正的快起来，作为企业和管理者必须从完善收入的分配制度上入手，只有分配制度上保证了“快牛”的利益，快牛才可以心甘情愿地跑快，才能主动地发挥自己的能动性。
彭老板将M酒厂的全部市场整合成三个大区，直属营销中心。营销中心将公司的销售目标分解给大区，大区再根据各市场的不同，将任务分解到每一个区域。每次的任务，区域主管为第一责任人，大区经理为第二责任人，比如某县没有完成当季度任务，主管在受到处罚的同时，大区经理也将承担相应的责任；同理，某县如果超额完成当季度任务，主管在按比例接受公司奖励的同时，大区经理也受到相应的奖励。
细化管理规则，规范运作模式 加强业务人员的日常管理是打疲牛、懒牛最好的方法之一。在这方面，企业可以采用的方式很多，比如，用经销商的电话报岗，填写终端拜访日报表、经销商库存表、周报表、月报表、市场信息反馈表等，让业务人员每天早晨一醒过来就清楚今天该做哪几项工作，每项工作需要达到什么样的标准。通过强化业务人员的日常管理，企业可以有效促使业务人员养成良好的工作和生活习惯，巧妙地管理好自己的时间，提高工作的效率和效果。
除了依靠员工的自觉性外，企业还应该细化、强化考核制度，利用制度来进一步规范“疲懒牛”的行为。
为了提高公司销售人员的积极性，彭老板推行了四项新政：
1、为了激发销售人员的积极性，公司规定，业务人员在所管辖的区域市场每开发一个新的客户，就额外给予××元奖金作为奖励；而对未按时完成客户开发的，则给予降职等多项处罚。
2、为了防止销售人员敷衍了事、确保经销商的质量，公司明确了经销商的选择标准，同时承诺，客户首次提货的提成比老客户提货的比率高（从第二次提货始，按照老客户的提成比率执行）。
3、新开客户的奖励及提成的10%在当季度末发放，其余的则放在下一季度末发放。如果新开客户未在第二季度实现第二次提货，或者经销商的库存超过公司规定的库存而提前提货的，扣除业务人员的全部奖励并对其实行处罚。
4、大区派出市场稽核员到各地进行覆盖率的专项检查，对区域主管和经销商实行专项考核。
建立企业内部的沟通机制 很多企业的管理者只会给销售人员下达销售任务，提出各种各样的要求，但却很少关心他们的工作压力和感受，不能对其工作提供任何指导和关心，销售情况完成的好坏全靠“快牛”独立支撑，致使“快牛”在市场一线常常有一种孤立无援的感觉，渐渐丧失斗志。
良好的沟通是取得销售人员理解和信任的基础，不仅可以提高销售人员对组织的满意度，还可以增强销售人员的凝聚力和工作的积极性，使销售人员能够与企业和管理者保持一致的目标，如果一味地想通过制度、业绩、高压政策去控制或约束销售人员，还不如与其坦诚沟通达成共识，以共同愿景和目标去驱动团队奋斗。
对于这一问题，企业需要从两个方面去解决：
其一，尊重个人价值。对于优秀的一线销售人员的工作成绩，一定要在公司内部得到充分的尊重和认可，使“快牛”在得到物质上收获的同时，在精神上也有所收获。
其二，建立良好的上升通道。对于一线人员的提升和变动一定要落到实处，对他们的承诺也一定要兑现。这一切都需要通过制度的建设来保障，决不能仅仅停留在口头或书面上，取得一线人员的信任，是让其持续快跑的重要环节之一。
后记 新制度实施一年以来，M酒厂的销量增长接近100%。彭老板看在眼里喜在心头，尤其是几大营销干将重新焕发出斗志，更是让彭老板感到由衷的欣慰。
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编辑：阿喃
