2012年，亿星在前一年的基础上进行下一步的调整，主要包括经营和管理两个层面的调整。经营上的调整主要包括营销规划的调整；分公司、销售区域的调整；与厂商合作关系的调整和连锁店的调整。管理上的调整主要包括员工绩效考核方面的调整和股份制方面的调整。
　　经过2011年的长跑，2012年是亿星“加速”跑中重要的一年，是保持公司整体稳妥发展的一年。2012年，亿星在前一年的基础上进行下一步的调整，主要包括经营和管理两个层面的调整。经营上的调整主要包括营销规划的调整；分公司、销售区域的调整；与厂商合作关系的调整和连锁店的调整。管理上的调整主要包括员工绩效考核方面的调整和股份制方面的调整。
　　以“稳”为“妥”，微调整
　　一直以来，亿星的发展都有自己的规划。在近几年的发展过程中，随着市场的变化，亿星在经营上做了很多调整，而2012年的调整主要以“稳妥”为原则进行“微调整”，这些微调整主要体现在三个方面。
　　第一，营销规划的微调整。去年，亿星对公司的整体结构做了大致调整，今年主要是做内部的微调整，即在公司结构调整之后的工作细化。比如，这几年，亿星的终端零售连锁店发展较快，在进一步加强对渠道资源掌控的同时，今年还在完善后勤服务发展平台、营销平台和财务软件方而进行稳妥地调整。
　　第二，分公司和区域划分的微调整。亿星目前包括四个分公司，分别是河南亿星国酒有限公司、河南亿佳实业有限公司、河南锦龙商贸有限公司、河南亿星酒业连锁有限公司。在对分公司调整上，亿星将四个公司的职能划分为终端连锁管理和品牌运营两大部分，进一步细化职责和管理。
　　在市场区域划分上，以前亿星将省内市场分为四大区域，即豫南、豫北、郑州、周口四大片区。今年，公司将对这四大区域进行进一步细分，将其设为七个营销中心。七个营销中心分别拥有独立的人事管理权、考核权和部分财务权等，每个营销中心独立运营，在财务上可以进行一级核算。职权的进一步下放，有助于每个营销中心快速应对市场变化并快速作出决定。此外，公司还要求各营销中心与当地的一些地市级经销商、有资源的机构合作，充分利用各自现有的关系和资源，采用渠道管理和渠道运营的方法，充分发挥各自的优势。目前已有十五六家与亿星合作。虽然区域已经细分，为了进一步稳妥的发展，董事长刘光辉认为，今年亿星还有很多工作要做，首先是区域细分，需要大量的人才。其次，目前七个营销中心虽已分开，但是实际上还是作为整体在运营，没有真正进行分公司运作。因此，需要进一步做好分工工作。
　　第三，上游和下游的微调整。在上游的调整上，主要体现在与西凤的合作上。前段时间，公司代理了西凤凤香经典。亿星与之合作的过程中主要采取的是运营商模式，即亿星在厂家和经销商之间发挥物流平台运营商的作用。换句话说，以前厂商合作的模式主要是厂家->总经销->分销商的模式。这种传统的方式，厂家和经销商的互动少，分销商的稳定性也不够，经销商的压力比较大。而这次亿星与西凤的合作，采取的是厂家->亿星->经销商的结构，把三者进行战略性的捆绑。亿星在其中发挥的不是总经销的作用，而是亿星利用自己的团队资源、渠道资源和客户资源，按照厂家的价格和制度帮助厂家招商，和上游合作，向上游要差价和利润，而不再赚取下游的差价。这种方式有好多优点：首先，厂家可以充分借助亿星的资源快速招商；其次，通过亿星这个平台，三方形成一个利益共同体，可以促进厂商进一步紧密合作，厂家的经销商也更加稳定；再次，促进厂商合作踏踏实实划司做好市场。
　　在下游的调整上，亿星顺应厂家渠道下沉的趋势，把精力放在终端零售店的发展上。2011年，连锁店的整体销售额较之前一年，增长了80%左右，连锁店规模扩张到将近50家。随着连锁店规模的不断扩大，亿星也对其管理模式做了微调整。以前是公司给连锁店压任务，连锁店被动地完成任务。现在调整为连锁店经理主动向公司“耍”任务。连锁店经理上报的任务越高，在完成任务的前提下其收益也越高，这样就极大地提高了他们的主动性。此外，每个部门经理基本上都是公司的股东。公司的业绩越好，年底的分红就越高，他们的收入也就越高。由被动变为主动，使得公司管理更加灵活，业绩提升得更快。
　　提高主动性，完善管理制度
　　亿星在管理上的调整是把重点放在提高员’r的积极性上。为了保持公司快速发展，提高员工积极性，亿星主要在股份制改制和绩效考核上做了调整。
　　在股份制调整上，亿星的股份制正向规范化发展。年前亿星内部股东会议决定在维持以前原有的股东股份前提下，放开一部分，扩充一部分新股东。这样既维护了老股东的利益，保持了老员工的积极性，同时也能吸收新股东，提高新股东的主动性、积极性和责任心。让公司的新骨干摆脱打工者的心态，给他们归属感。
　　在人员管理的调整上，2012年亿星着重对营销人员的绩效考核制度进行了调整。往年亿星对员工的考核方式是“季度考核+年终考核”，主要采用的是“532”的考核原则，其中，“5”代表年薪的500-/0，是月度T资，即每月都发的_丁资；“3”代表年薪的30%，是季度的考核工资，也就是公司每季度对员工考核核算的工资；“2”代表年薪的20%，是年度考核工资，即年末考核之后核发的工资。这种考核制度虽然很灵活，有激励作用，但是它有～个弊端，那就是由于这种考核是按季考核，周期太长，使得对市场的变化不能及时作出调整。因此，亿星今年对考核制度做了新的调整。
　　为了保持公司快速发展，提高员工积极性，亿星主要在股份制改制和绩效考核上做了调整。新考核制度的最大变化是缩短了考核周期，使公司可以根据市场的实际变化作出较快的反应，提高了市场应变力；同时能更加激发员工的主动性和积极性。
　　新考核制度的考核方式是“双月考核+年终考核”，采取“433”考核原则，其中，“4”代表的是年薪的4 0%，是月度工资。其中月度工资又分为两部分来考核，一半是员工的生活保障和出勤记录考核；另一半是员‘岗位职责履行率的考核；第一个“3”代表年薪的30%，是双月的考核工资，也就是公司每两个月对员工业绩考核的工资，与经营指标挂钩；第二个“3”代表年薪的30%．是年度考核工资。新的考核制度的最大变化是缩短了考核周期，使公司可以根据市场的实际变化作出较快的反应，提高了市场应变力；同时，在员工总收入组成上，降低其月度工资的比重，而增加岗位工资及年终绩效考核的比重，这样就能更加激发员工的主动性和积极性。总之，考核制度的调整，对员工、对公司都是有益的。

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编辑：阿喃