郎酒已跨入百亿殿堂。力挽狂澜，十年功成，但郎酒集团董事长汪俊林的心中却并不轻松。
　　10月末，成都锦城大厦11楼郎酒集团办公室，汪俊林在接受《中国酒业报导》独家专访时，平缓的语气中透出坚定：“2012，郎酒更需要有质量的增长。”
　　围绕产业周期变化的信息正在佐证汪俊林的观点。以“茅台降价”为标志事件，高端白酒呈现出普遍的高库存压力，关于高端酒价格在渠道上倒挂的担忧加剧，恐慌的情绪在行业内持续发酵。
　　在2011年完成百亿目标之后，郎酒在2012年年初时依旧保持着惯性的速度。然而，进入到3月份后，汪俊林对于产业新周期以及郎酒发展的思考开始具象化调整：“回顾名酒企业这些年的发展历程，有崛起的，也有沉沦的。白酒行业已走过黄金十年，未来是否仅仅就是简单地轮回一遍？”
　　面向未来，汪俊林更在意的是基调和节奏。正如一曲经典的交响乐演奏会，里面不可能总是密鼓强号，更需要的是指挥家的想象与调度。随着新经济周期的出现，在一个盛产“经营哲学”“管理思想”的时代，在企业发展层面的多少快慢和进退得失间，或许企业家艺术化的感知和控制节奏，尤显珍贵。
产业竞争回到新起点
　　如果总依赖于惯性思维，必然会出大问题。在未来三到五年的竞争中，名酒企业要把心态放好，调好速度，比拼内功的时刻到了！——汪俊林

汪俊林在2012年“农行杯·首届四川十大杰出民营企业家”颁奖典礼上

　　2012年，中国名酒诞生60年。这一年，汪俊林50岁，知天命。
　　“市场向名酒集中”已成为行业共识。郎酒始自2001年的变革已经用市场表现证明了名酒品牌价值的终极回归。汪俊林认为，行业发展需要领袖，正如汽车行业的领袖型企业不断推动产业进步，中国名酒群体同样引领白酒行业的发展，但他同时也在追问：“是不是得到‘名酒’的称号就可以永葆青春？”
　　经济环境的变化、行业标志事件的发生让这种担心加剧。“茅台价格下来后，是在为行业敲响警钟。或许，目前的市场表现还能基本维系白酒行业增长迟滞效应，但经济周期中，白酒行业不可能独善其身，远离经济和产业发展规律。”
“尽管白酒有刚性需求，但留给后来者的成长空间越来越小。白酒行业传统粗放式的增长已显艰难，再次突飞猛进的可能性不大。”汪俊林指出，产业发展有周期性，不可能永远都是好日子，“白酒产业发展回到2001年、2009年时的局面，也属正常。”
　　对白酒产业发展格局的判断，来自于汪俊林对于社会发展的研判。随着社会文明的进步，消费终将走向理性，消费者的文化层次和要求在提升，白酒行业传统的增长模式难以为继。简言之，谁的品质更好——需要让消费者体验到性价比；谁的品牌根基更牢靠——需要让消费者感受到消费时的“面子价值”；如何在中国幅员辽阔的土地上将产品铺下去最终实现动销——需要营销上的精耕细作。
　　如果将前些年名酒的竞争归纳为“价格占位”的竞争，“茅台降价”则成为当前可参照的发展拐点。“名酒价格回落，许多产品的价位和营销环境重新回到了一个相隔不远的竞争点上。”汪俊林如是说。

郎酒的核心价值观
　　在白酒行业新的发展周期中，品质是存活下来的根本，还需要一定的规模去保障品质；再次是营销，营销是要让更多的人了解品质。——汪俊林

　　从2001年销售额不足3亿元、企业负债13亿元，到2011年销售收入突破100亿元大关，汪俊林微笑着谈起往事：“郎酒就像一个病人，就看谁有本事把他医好。”
　　倾尽当时所有家当进行投入，上世纪80年代从医学院毕业的汪俊林，洞悉到了郎酒的核心价值。在他看来，郎酒有着中国名酒身上“一以贯之”的东西。“小草种不成大树，基因上就是个问题。郎酒的发展有着自身的逻辑。”
　　那么，郎酒的成功基因是什么？对此，观察者们有着多种解读。
　　有人认为，郎酒的核心竞争力来自于机制，摆脱了名酒因多属国有企业而运作迟缓的特性；有人认为，体现在营销层面，郎酒改变了“川酒无营销”的局面，成功放出群狼，独树“一树三花”；也有人认为，郎酒核心在一个“兼”字，概括出了郎酒产地和产品特征，在“浓香天下”的产业格局包裹中，又很好地把握住了酱香势力崛起的时机。
　　在汪俊林眼中，“兼”字更多强调的是“兼收并蓄”。在整个采访过程中，汪俊林数次谈到了郎酒发展过程中的核心主题——时尚与经典并存。在汪俊林一系列描述中，没有过多地谈及外在观感，而是把“时尚与经典”设计成了一种运营模式，并展现出了并存背后的平衡艺术。
　　“经典是对消费本质的洞察。只有经典，才能永远传承。”
　　“时尚是对市场机会的把握。谈时尚，总联系风潮。这说明时尚像风，像潮水，来去匆匆，需要敏锐地把握。”
　　“时尚流行的很多产品，大都没能变成经典。”
……
　　在汪俊林看来，经典产品是趋势性的，而时尚产品是机会性的。白酒行业中的许多时尚产品生命周期就是两三年的时间。“茅台、五粮液的成功，核心在于经典的传承。”除了品牌、产品调性的恒定，品质稳定更是其中的核心。以五粮液为例，拥有着40万吨的产能级，但五粮液仍保持了稳定的五粮液品质优级酒的出酒率。
　　因此，面对行业的浮躁和各种危机，汪俊林将品质建设作为了郎酒发展的主基调。据记者掌握的数据显示，郎酒现有产能3万吨，计划于2014年建设实现5万吨酱酒产量、设计存酒30万吨。对于郎酒经典产品的产能分布，汪俊林也作了一个分解：“郎酒酱酒产能20%用作青花郎，30%产能用作15年，30%-40%用来作红花郎，剩下的为老郎酒。”

追寻白酒消费本质
　　郎酒要让经销商、消费者在轻松的氛围里潜移默化地了解到郎酒的根基，深刻感知品牌，进而传播郎酒的品质。只要来看过，自然会对我们产生认同。——汪俊林
　　外界已习惯给郎酒打上“广告轰炸”“群狼战术”“渠道高压”的标签。在采访中，记者却发现汪俊林对于郎酒公司在产业链条上的布局远非表象。
　　“2012年，郎酒会继续维持10亿元的广告投入，但同时需要寻求其他突破口。郎酒一直在思考消费者到底需要什么！后来得出结论：坚守品质、传播品质。”在汪俊林看来，白酒的消费心理需求与消费者对酒企的认知息息相关，这也是他耗巨资投入打造二郎镇的逻辑起点。
　　有着成功开发高端地产项目经验的汪俊林，希望二郎镇同当前普遍的酒企文化城模式有本质区别。我们注意到，自汪俊林接盘郎酒后，郎酒并未刻意去强调白酒的神秘化、历史化等文化符号类特征。
　　记者曾到访二郎镇。这是一个很小的镇，仅8000多居民，据说家家都和酒厂有千丝万缕的关系。作为二郎镇唯一的酒厂，从某个角度来讲，打造二郎镇产区即打造郎酒。汪俊林对酒镇的定位有着清晰的规划——郎酒的洞藏文化。“洞穴本身就很神秘，再在里面存上上万瓶白酒就更神秘了。其实这也是我们的一种体验式营销。至于整个镇的改造，我们请了10几家美国公司来做规划和建筑。总之，二郎镇是很轻松的，到这里你不是来看郎酒的，而是看一个山谷，看山谷里面的人如何与酒共生。”
　　在讲究企业家“商业模式”创意的今天，靠360免费客户端，重构了杀毒软件行业商业模式的周鸿祎可谓一个范本。周鸿祎天性爱折腾，所过之处，尽是3Q、互联网手机、搜索引擎的口水巨浪。虽然天性好斗，但周鸿祎对于用户体验却是不计代价地满足。按照周的归纳，好的用户体验应该是：1、超出预期，带给用户惊喜；2、让用户有所感知；3、贯穿于每一个细节。周鸿祎曾说：“说今天是一个体验为王的时代，一点也不过分。”
　　温和儒雅的汪俊林和周鸿祎没有太多共通之处，但对于品牌的消费体验，则是下了同样的工夫。相比周在用户超预期上做文章，汪俊林则更加关注“品牌与消费者之间的距离到底有多远”这一个问题。

向市场要机会
　　从“超级女声”到“中国好声音”，消费者看上去似乎永远在追求热点，但唯有那些动听的音乐，才是人们在灵魂深处的精神需求。——汪俊林
　　现实环境下，所有的高端白酒企业都面临着一个同样的话题：“库存压力”。
　　面对记者提出“进攻还是防守”的问题，汪俊林略微思考了一下回答道：“100亿元后，郎酒现实的要求不是上量，而是要质量。”汪俊林眼中的郎酒“牛鼻子”，由过去营销层面上狂飙突进的市场规模、业绩增速，转至郎酒实现全面科学发展的新基调上。
　　针对今年以来渠道上所表现出的压力，汪俊林作出了一个承诺：“红花郎明年的供应总量不增，成熟区域甚至有可能减量，以坚定不移地支持那些共同成长的经销商。”
　　在谈到当前厂商合作模式开始有诸多变化时，扁平化依然是郎酒渠道政策的首位。在汪俊林看来，只能扁平化才能和消费者更近，获得持续的市场机会。比如，一个县级市场里有一个经销商，销售情况不错，厂家就应该加大政策力度支持其控制局面。这同那些一次性抱着2亿元来做品牌开发的大商，在消费者需求满足落地层面，有着很大的差别。
　　只有同消费者的距离更近，才接近于营销手段的本质，更好地去满足人的心理需求。汪俊林说道：“中国改革开放三十年走过的路，等于资本主义社会一百年的演变。在社会结构、认识观念发生激荡的时代，消费者变化太快。高端酒不断提价，也是为了满足社会的需求。”
　　“中国郎形象的推广，一直强调大气、霸气、正气，这是主线。我们要坚守经典，因此我们会对红花郎控量。另外一方面，我们也会利用一些流行产品，把握机会，作一定的放量。郎酒的市场运作优势之一，就是能够很好地把握消费者口感喜好，以及对于包装的主张喜好。”
　　至此，对于有质量的增长，汪俊林作了一个小结：“发展质量不仅仅看业绩中增速、利润多寡，更需要在质量建设、品牌建设、渠道建设、制度建设、团队建设等方面作平衡。”据了解，郎酒单在团队建设方面就已在2011年引进了4000名大学生。按照汪俊林的要求，今后郎酒需要增加更多的人才，去实现更加专业的市场服务。

尽心企业家责任
　　企业家责任就是产品责任，首先要对消费者负责；其次是员工责任；最后是照章纳税履行国家责任。——汪俊林
　　一直以来，关于郎酒上市与否是资本市场热议的话题。当记者把这个问题再次抛出时，汪俊林的回答一如继往：“郎酒不考虑上市。”按照汪俊林的观点，企业上市的最大功效，在于打通融资渠道和建立完善的公司治理机制。
　　在汪俊林看来，中国企业胀死的多、饿死的少，有了钱反而容易丧失追求，因此更提倡“居安思危”。不管是民营还是国企，不管是30人还是500人的企业，都应该建立健全企业治理机制——这是董事长必须制造的产品，而上市只是一个视需求而定的目标。“董事长的工作，就是生产一个好的机制政策体系，选拔一批热爱事业的人，引导他们实现事业追求。企业应该追求效率优先，由国家来兼顾公平。”
　　围绕着董事长职责，话题逐渐引向企业家责任层面。看得出，这也是汪俊林这位掌控多个产业集团企业家所经常思考的话题。
　　在汪俊林的观点中，他认为企业家应该更多地去帮助人的头脑、改造环境、提倡竞争意识。汪俊林在较早前重点经营宝光药业时，厂里的工人子弟都愿意上大学，而周边有不少家庭的子女都念到高中就结束。之所以有这样的差别，正是因为收入较高的宝光药业职工骨干都是有知识、技能的人，这就带来了很强的示范性。
　　“人的责任不应被绑架，企业家不能被大量的社会责任所束缚，本末倒置，而是应该尽量实现企业发展，向国家交纳更多的利税。只有国家强大，政府才有力量做更多的事。”汪俊林指出，“当然，企业家掌握到社会资源后，应该在社会公益上做得更好。这是人文，是爱心”。
　　记者查阅相关资料后发现，汪俊林的社会公益责任同样值得书写。2002年，汪俊林继续开展“郎助郎·上学堂”捐资助学活动，从2002年到2012年，先后出资和义卖产品金额达9000万元，帮助近5000名学子圆了大学梦。与此同时，在大灾大难面前，汪俊林积极伸出援手：汶川地震，郎酒捐款2130万元；玉树地震，郎酒捐款2000万元；南方冰冻雪灾，郎酒向古蔺、贵州习水县、绥阳县捐款捐物达300余万元……
　　“好企业郎酒，好人郎酒。”在采访结束前，汪俊林这样说道。或许，这也正是他一生所致力追求的。

记者手记
平衡之道

汪俊林同新食品杂志社社长汪歌合影留念

　　多少快慢，进退得失。存乎一心，谓之平衡。
　　当身着休闲服，一双布鞋和CK袜融洽地结合在一起，向宾客徐徐谈着“经典与时尚并存”的平衡点话题时，50岁的汪俊林自身也是一个言行含蓄儒雅、企业运作却霸气外露的平衡体。
　　此次专访，主要是围绕行业周期变化而展开的。记者印象最深的是汪俊林提到的“过弯”这个概念。“企业小的时候，可能开一晚会议就可解决问题；企业做大之后，要过个弯就得把握好方向，掌控好力度，提前作充分、全面的布局。”
　　作为郎酒的掌控人，汪俊林率领郎酒穿越周期时的指挥调度，或许正是在寻找一种最为合理的平衡，构成和谐。记者相信，提前调整车况，规划好方向，制动灵活，满载100亿元容量的“郎酒大卡”过弯时应该相对轻松。
　　采访结束时，汪俊林愉快地同新食品杂志社社长汪歌一起合影留念。当记者从现场照片上再次打探这间办公室时，发现简单明了是其唯一的描述。除了几盆植物，就只有会客区必要的沙发茶几，背景墙上的产品陈列架。照片上，办公桌后面的汪俊林微笑站立，大大的“郎”字居中，伴之一片大红。

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对应专题：白酒金三角　 编辑：阿喃