“组织力的打造”实际上是让企业多个品牌在多个不同的市场获得成功，形成企业多个赢利点，支撑企业业绩持续、稳定增长。其中，“内部组织力”是企业依靠合理的利益分配机制建立的，以人才为支点的团队营销力和执行力的综合体现；“外部组织力”则是把经销商捆绑起来，结成共同利益同盟，形成更加稳定、抗风险能力更强的渠道竞争联盟。
    一直以来，“高举高打”是白酒企业惯用的品牌策略，然而却很少去真正思考在内外部通过合理的利益分配和捆绑，驱动主品牌之外的其他产品同时成功。
    “为什么茅台、五粮液两大企业的主品牌成功了，但其腰部产品却没有获得像主品牌这样的成长？”白酒资深观察家铁犁在分析目前产业现状时指出，这主要是因为在过去长达十余年的发展中，两大企业并没有建立使腰部产品成长起来的组织力。
    众所周知，腰部产品的成长对于企业持续稳定的发展有着重要的战略意义。正因如此，在2012年高端白酒普遍遭遇下滑的背景下，泸州老窖的腰部产品为其贡献了数十亿的业绩，从而有效地支撑起了泸州老窖的发展，也为泸州老窖降低国窖1573的任务量、回购产品奠定了基础。然而，白酒的中价位产品很难实现全国化：一方面，中国13亿人口使得市场的消费需求差异很大，不可能有一两个品牌满足这么庞大的消费群体的需求；另一方面，白酒作为高税、高利润产品，很容易因地方保护主义而形成区域市场的壁垒，想走全国化的产品将直接面临地产酒的抵制和阻拦。
    对于经销商来说，也同样如此。整个“黄金十年”，经销商赚取的仅仅是产品的利润，并借此与企业一起成长起来，但在产业调整的压力之下，这样单一的盈利模式同样面临风险。更何况，如果代理定位全国化的中价位产品，也存在着相当的风险——一旦所在区域形成不错的市场基础，其他区域的货就可能窜过来，从而扰乱市场的正常秩序。
    新形势下，企业和经销商只有进行捆绑，以合理的利益分配机制形成渠道竞争联盟，才能让企业和经销商持续而稳固地合作，使得产品顺利发展。而这恰恰是此次以五粮液和郎酒为代表的一线名酒先后进行组织结构改革的目的所在！
    “市场竞争是综合营销实力的竞争，也是产业价值链最重要的合作关系，双方的匹配程度和合作深度决定了产品在市场上最终竞争力的大小。”朱中玉指出，“这种关系是建立在相互协作、相互支撑的基础上的共同建设市场、共同打造品牌、实现共同发展的战略合作关系；这种关系，也是一种资源上的合作，公司要发挥品牌和产品优势；这种合作是建立在有共同目标、共同愿景基础上的强强联合，两者之间是一个整体，厂商营销团队是一个共同着力市场的大团队。”
    事实上，五粮液方面正是意识到，让经销商仅仅依靠单纯的产品利润是很难形成市场营销力和竞争力的，一旦主产品利润降低，无利益捆绑的经销商很容易抽身离去，这对企业的市场渠道网络将会是巨大的考验。
    因此，朱中玉在发言中专门强调：2013年，五粮液要抓好品牌渠道梳理、新产品开发、营销模式及策略的制定，以及强化市场秩序管理等方面的工作。与此同时，相关运营商需要根据相应品牌的打造目标和运营策略的市场要求，一方面要在所在区域市场把具体工作落地，在执行上转化成具体的市场动作；另一方面要按照公司品牌打造要求和发展目标，优化自身组织体系，强化自身团队建设，强力执行公司制定的相关策略和措施。“只有这样的分工协作，我们厂商大营销团队才能思想一致，步调一致，围绕品牌打造目标，共同着力市场，一起去赢得市场竞争的更大胜利。” 
    “2013年，所有白酒企业都将进行调整，也必须进行调整，而调整的关键词就是‘更加市场、更加精细’。”王朝成这样说道。据他透露，目前，剑南春也在学习洋河做市场的方式，将一线市场销售人员增加到了1000多人。 

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编辑：阿喃