一直以来，在白酒行业，大家广泛关注的是营销的创新和深化问题，而对管理组织方面的变革和提升关注较少。尽管在任何一个产业或企业发展过程中，管理组织的模式和变革对其成败的影响力相当之大，但“管理组织”在相当长的时间和相当广的范围内并没有受到应有的重视。

　　本文将“管理组织力”视为在2014年推动酒业增长的五大力量之一，其地位同渠道掌控力、营销创新力、消费者运动力等权重相当。作此判断，并非过分夸大管理组织的作用。事实上，在各个行业，许多成功的企业已经对此作出了证明管理组织的建立、调整和变革是高绩效企业的一门重要课程，很多时候，甚至关乎企业成败。从2013年到2014年，业内对中国白酒形势的判断仍不乐观，深化调整的呼声一直很高，而在此时，提高组织贡献力、从管理中要效益也应该成为行业和企业变革的一项重要任务。

从管理中要效益

　　管理组织力已经成为企业一项重要的软实力，企业之间的竞争很多时候甚至就是管理组织层面的竞争在论述管理组织对白酒行业和白酒企业的影响力之前，先介绍两个案例。

　　罗斯柴尔德家族是历史上最强大的金融家族，在19世纪的欧洲常被称作“第六帝国”。这个金融家族的成功有多有原因，如与当时特定的历史机遇有关、与罗斯柴尔德家族成员先天敏锐的金融嗅觉有关等。但很多研究过这个家族发展史的专家都承认，罗斯柴尔德家族能够发展成为“第六帝国”与老罗斯柴尔德建立起来的高效、严密的管理组织体系有很大关系。这个家族的五个兄弟分散在欧洲主要的五个国家，像分散在各地的陆军元帅，他们之间互通情报、相互支持、严密配合，在很多重要的时机下，快速捕捉市场动态并迅速做出决策。从某种角度上甚至可以说，正是这套“罗斯柴尔德机制”成就了后来庞大的金融帝国。

　　另一个案例来自中国。2013年4月9日，小米营收首次曝光：2012年，小米销售手机719万台，营收126.5亿元，纳税19亿元。不仅仅是快速增长的数字给人带来极大震撼，更让人无法忽视的是，小米正在改变我们对于移动互联的认识。小米为什么能成功?其掌舵人雷军在一次采访中曾特别指出，小米的组织架构只有三级，“扁平到极致”的管理制度减少了层级之间汇报浪费的时间，同时也能让公司反应、决策快速和高效，这明显提高了小米团队的战斗力。

　　以上的两个案例，虽是不同国家、不同行业的例子，但却揭示出一个共同点，那就是高效的管理组织才能成就高效的企业。这一道理对中国酒业同样适用。管理组织力已经成为企业一项重要的软实力，企业之间的竞争很多时候甚至就是管理组织层面的竞争。孟跃(中国)营销咨询公司董事长孟跃也强调，在酒业继续深化改革的阶段，酒企应该格外重视管理组织模式的调整和变革。他分析到，过去白酒高速发展享受了两大红利，一是政策红利，如地方保护、税收政策倾斜等;二是人口红利，中国庞大的人口数量为白酒市场提供了庞大的消费基础和市场容量。但在政策调控下，以上两大红利的作用正在弱化，这个时候，从管理中要效益将成为酒业发展和企业间竞争的重要课题。

“抢时代”，管理组织之变走在前

　　一项技术、一款产品给企业带来的盈利和发展往往是局部的，但是管理模式的创新带给企业的则是整体的、根本的改变。

　　管理组织的变革应与中国酒业的变革同步，甚至应该走在其他各项变革之前。

　　在中国酒行业里，过去是共同做大蛋糕，现在则是分割蛋糕，抢夺资源、抢占市场、抢占机遇，在继续深化改革的背景下，白酒行业将迎来一个残酷和惨烈的“抢时代”。

　　靠什么立足于酒业新时代?当前，业内已经普遍意识到了“变革”的必要性，然而，变革的要素是哪些，变革的方向又是什么?从目前来看，多数酒企的变革思路集中在产品创新和渠道构建上，对管理组织的调整和变革方面关注甚少。知名战略管理专家孙永玲曾指出，“一项技术、一款产品给企业带来的盈利和发展往往是局部的，但是管理模式的创新带给企业的则是整体的、根本的改变”。同时，有必要提醒的是，在行业和企业发展的成熟阶段，管理组织的影响力会不断加大，不论是产品、渠道还是其他各方面的调整，最终都必须有一套完整和高效的管理组织体系来支撑其发挥作用。也就是说，管理组织的变革应与中国酒业的变革同步，甚至应该走在其他各项变革之前。还要指出的是，企业的发展，除了得益于外部驱动，更在于企业内部的深化改革，管理组织的变革便属于这一范畴，让企业由内而外带来强劲驱动力量。

　　强调管理组织变革还基于另外一点判断。“抢时代”，不仅仅是大鱼吃小鱼的时代，更是快鱼吃慢鱼的时代。这场生死之战不仅考验着企业的判断力和战略眼光，更考验着企业的决策力和反应速度。过去多数酒企采用的是粗放式管理，整个管理架构层级较多，从市场信息搜集到决策出台，再到市场落实往往需要很长时间，“抢时代”来临，这种模式显然已经不能适应新的竞争形势。中国酒业之变，正在呼唤企业加快管理组织之变，以快速把握市场变化、迅速做出营销决策、严密市场管理，让管理组织真正发挥出推动酒业增长的巨大力量。

管理组织变革的方向

　　管理组织不是一个高悬着的理论的东西，它只有落到实处才会发挥出效力。

　　管理组织该如何变革才能更加适应2014年的酒业新形势?一个组织的运转或者一个企业的运营原理基本相同，大体需要三个层面协同互动，即上层决策、中层协作、下层执行，而这三方面也成为管理组织变革的一个基础。北京迪智成营销咨询公司总经理程绍珊据此指出，管理组织的变革需要关注以下几个方面。

　　首先，思想要转型。行业环境发生了变化，企业从上到下，不仅要统一对行业形势的判断，更要统一对企业的调整思路。只有团队理念明确和统一，执行才能准确和高效。

　　其次，专业职能要发育。很多酒企没有进行专业化的分工，极大地影响了企业决策的执行效率。在白酒行业竞争加剧时，企业需要借由管理组织的明确分工来推动专业职能的发育，用专业的人做专业的事才能不断提高工作效率。

　　再次，管理体系要转型。这一点涉及到两个方面：一是企业内部管理组织的变革;其变革的重要思路是要降低管理重心和决策重心，减少管理层级，缩减企业决策申报时间和流程，以此提高企业决策速度。2013年，五粮液和郎酒在组织机构上着手变革，其调整就包含决策权和执行权的下放，目的即在此。另一个是对经销商的管理体系的改革。原来厂商的合作模式都是给费用、要回款等，现在企业则要做好规划，决策的上传下达或者市场信息自下而上的传递都需要流程化和制度化。通过管控方式和合作模式的改革帮助企业准确把握市场信息，同时也帮助经销商准确理解并正确执行企业的相关决策，管理机制让企业运营更灵活、决策更快速、市场反应更准确，这样的企业也才更具竞争力。

　　最后，队伍营销技能要培训。过去酒企对业务员的管理方式是散养，把业务员放到哪，只要肯耕地就会有收获，而现在，市场环境在变化，这对酒业营销队伍技能的要求更高了，管理组织变革要多关注执行层面业务人员能力的提升，通过精细化的管理来提高他们的专业技能。在具体方法上，可以通过组织相关专业化的培训或者调整薪酬激励机制等来推动业务团队专业技能的提高。

　　2014年，有效管理、深化组织变革将成为中国白酒企业不可回避的一个重要课题。而管理组织不是一个高悬着的理论的东西，它只有搭到实处才会发挥出效力，当然，还需要补充一点，管理组织变革无定式，不同企业的发展情况及所处区域市场情况各有不同，企业需要根据这些具体情况，通过不断摸索来找到那个“最适合”的管理组织模式。2014年，从管理中要效益，让管理组织生发出强大的酒业增长推动力!

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编辑：阿喃