肩膀扛起企业脊梁挑起行业 他们是万众瞩目的一方巨擘，引领着企业前进的方向；
他们是实至名归的典范楷模，书写着一个又一个的商业传奇；
他们站在权力的巅峰，掌控着行业的脉搏；
他们聚焦在公众的视野，承担起行业的责任；
面对不利的经济环境，他们顶着压力，毅然前行；
面对行业出现的拐点，他们奇招迭出，逆势飞扬；
面对各种批评与中伤，他们勇敢面对，坦诚自省；
他们是中国白酒的肩膀和脊梁，
他们用实际行动，践行着自己的信仰、企业的精神和行业的责任。
2012年，因为有他们，于逆境中充满了希望！
颁奖词 进入西凤一年时间，他通过一系列在产品打造、品牌塑造、营销管理等方面的新举措，为西凤这一老名酒注入了新动力。2012年，西凤年销售额突破40亿元大关，在经济增速放缓的大背景下，西凤的销售增速位居白酒行业第一。西凤的强势复兴，他功不可没。
厚积 徐可强 作为老四大名酒之一，西凤拥有做大做强的底气与资格。通过3到5年的努力，我们必然能够让西凤实现资本上市、踏入百亿俱乐部，重回中国白酒第一阵营。——徐可强
人物简介 徐可强，男，65岁，高级经济师，曾任宜宾五粮液股份有限公司董事、总经理，在五粮液从1993年开始出现高速增长期间，全程负责五粮液及系列产品的销售，直至2004年，淡出五粮液；2009年，任酒鬼酒总经理；2010年底，任陕西西凤酒股份有限公司董事、总经理。
早上6点半起床，晚上11点入睡，军人出身的徐可强在担任陕西西凤酒集团股份有限公司总经理以来，仍然保持着当年的军事化作息习惯。
“复兴四大名酒地位，打造百亿西凤，重回中国名酒第一阵营”——这是徐可强给西凤提出的全新战略目标。
中国白酒四强之一，那已是西凤酒60年前的殊荣。
据统计，今年中国白酒企业销售规模突破百亿企业至少6-7家。重回名酒阵营，西凤酒仍面临巨大挑战。
徐可强从来不畏惧挑战。围绕战略目标，他开始着手进行了几个方面的调整。
首先，在营销管理层面，基本完成内部组织架构调整、营销模式重塑。比如营销模式上，今年西凤变区域分销为系统营销，撤销了以前按市场区域划分的17个营销分公司，按产品线重新设立了6大事业部。
其次，在产能与质量方面，提出严控产品准入门槛、产品向中高端转型、高端传播路线，供应链管理优化、生产能力扩容等战略规划。尤其是2012年10月，西凤酒城灌装中心竣工投产，西凤酒新增成品酒产能10万吨，新增原酒储存能力4万吨，为实现百亿西凤的战略目标奠定了坚实的产能基础。
最后，在产品开发与品牌打造方面，推出了西凤核心产品——凤香经典。“西凤要实现百亿复兴，就必须要有自己的核心高端品牌，必须要着眼于全国市场。”在徐可强看来，凤香经典的作用和意义便在于此。
围绕凤香经典的打造，徐可强可谓煞费苦心：在生产过程中，首度引入中国酒类食品监督检验中心，全程把控质量控制关；在口感上，邀请沈怡方等国内13位顶级酿酒专家共同参与、确定标准，最终缔造成“顶级凤香型”白酒的巅峰口感；在包装设计方面，力邀曾参与设计了五粮液、国窖1573、红花郎等多款知名产品的包装设计大师万宇出山，为凤香经典设计包装；在市场操作上，采取“厂商共建、厂商共管、厂商共赢”的销售管理模式，快速启动市场。
“2012年，西凤销售收入将突破40亿元。”说这句话的时候，徐可强的表情显得理直气壮。事实上，要回归名酒第一阵营，不仅要大，还要强，徐可强的改革只是第一步，西凤酒回归，仍面着临巨大挑战。然而，在徐可强厚积而薄发的带领下，西凤的复兴，或许就在眼前。
颁奖词 在高端市场唱衰之时逆势提价，在渠道人心思降之时放出“限价生死令”，“不用霹雳手段，不显菩萨心肠”，这步“险棋”不仅让茅台赢得了至高无上的品牌地位，也赢得了整个中国白酒行业的发展空间与自信。
铁腕 袁仁国 必须捍卫茅台酒的价格体系，困难时期我们必须坚持对茅台酒的品牌自信、品质自信、文化自信、工艺自信。——袁仁国
人物简介 袁仁国，男，贵州省仁怀市人，1956年10月出生。现任贵州省委委员，中国贵州茅台酒厂有限责任公司（集团）董事长，贵州茅台酒股份有限公司董事长。
治国，需要铁腕，无规矩无以成方圆；治企，同样需要铁腕，当断则断，雷霆出击。在行业拐点来临的2012，袁仁国用他的举动告诉我们治企的铁腕如何舞动才算高明。
2012年3月，袁仁国在一次论坛上预言般地指出：“要高度警惕繁荣背后的隐忧和潜藏的问题”。紧随其后，“两会”上有关针对茅台的提案、国家限制“三公消费”政策出台、“国酒商标”申请遭遇炮轰、名酒库存逆流与茅台千亿理想、塑化剂风波……一连串事件接踵而至，将茅台推上了风口浪尖。
面对困难，袁仁国并没有退却与保守，而是主动出击与拥抱式应对，让人们看到了一个世界级商业精英的果敢与成熟。
2012年9月1日，茅台开始提高部分产品的出厂价，提升幅度为20%-30%。其中，53度茅台提价200元—819元/甁，低度茅台提价约140元/甁。这一举动让很多人大跌眼镜。受大环境影响，2012年的高端白酒市场危机重重，涨价几乎成为了泡影，而袁仁国却带领着茅台做出了历史上最高一次涨幅的调整，这立即被评为了“袁仁国的一步险棋”。
然而事实证明，袁仁国“想常人不能想”的做法是成功的。这不仅使得茅台价格在高端白酒阵营里最坚挺与最坚持，也通过提价让茅台迈入了连续14年增长中最大增幅的一年。更为重要的是，袁仁国并没有过多依靠单一的涨价手段来实现业绩突破，而是以“八个营销”的思想来攻坚克难，通过建立直营店来定盘终端与理顺市场秩序，再之反弹琵琶，一改过去“限高价”变为2012年全国经销商联谊会上的“限低价”策略，并且铁腕出击，痛下生死命令：“经销商必须坚挺茅台价格，谁扰乱价格就取消谁，一旦发现情况，不管任何原因立刻取缔，所在大区域负责人也要承担降职处理！”
袁仁国的这种看似不讲情理的铁腕手段，不仅打开了市场的闷罐，也守住了中国高端白酒的大门，夯实了产业结构化的纵深发展方向。袁仁国自封为“不用霹雳手段，不显菩萨心肠”的做法，无疑为不景气的中国白酒市场带来了鲶鱼效应，也赢得了整个行业的一致尊敬。
颁奖词 从昔日的销售名将，到今日的五粮液股份有限公司新任董事长，从“世界知晓”到“世界知名”，他身上承担的重任非常人所能及。结构治理改革、营销改革、产品结构优化……刘中国的2012可谓“鸭梨山大”。
扛压 刘中国 在新的经济形势下，五粮液的这次营销改革，绝对是历史上最彻底的一次。所谓“比较彻底”，就是接近市场，跟竞争对手比要有优势。我们不停留在组织结构上，更多在体制激励上改革。 ——刘中国
人物简介 刘中国，1955年12月出生，汉族，四川泸州人。现任宜宾五粮液股份有限公司董事长、宜宾五粮液集团有限公司总经理。
如果说王国春成就了五粮液世界知晓、中国白酒大王的宏图大业，唐桥彻底解决了五粮液集团和五粮液股份之间的关联交易，那么五粮液新一届董事长刘中国将把五粮液带向何方？对此，刘中国的答案是：“早日成就世界知名企业！”
有关数据显示，五粮液2012年前三季度实现营业收入211.27亿元,同比增长35%；利润总额107.15亿元,同比增长62%；归属于母公司的净利润78.02亿元,同比增长62%；实现每股收益2.05元。基于前三季度良好的增长态势，可以预测，2012年五粮液保持高速增长已成定局。
然而，五粮液显然并不满足于这样的成绩。2012年5月，五粮液集团对其销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手等方面进行了20余天的调研，发现五粮液虽然在高端、超高端市场拥有绝对优势，但在低端产品上却面临着二线名酒和区域强势品牌的夹击。在前有茅台、后有追兵的大背景下，如何做更好的自己——这就是刘中国接掌五粮液后所面临的最大压力。有媒体甚至将刘中国封为“五粮液最具压力董事长”。
“股份公司2015年收入目标达到600亿元，其中酒类销售500亿元，收入兼并100亿元。”——这是一个实实在在的目标，对刘中国来说必须加快脚步。于是，一场以“市场”为导向的营销大变革徐徐拉开帷幕。
此次，五粮液的营销变革主要有三个内容：首先，由品牌管理模式向区域管理模式转变，即建立区域型销售公司；其次，加大终端运作力度；第三，聚焦资源运作重点品牌，并对开发品牌进行清理，五粮液在做好“五粮液”世界名酒主品牌同时，将把9个全国品牌收缩为3个重点品牌——五粮春、五粮醇和六合液。
为确保营销变革的顺利开展，五粮液的内部机构调整也同时开展。未来，五粮液公司内部机构会形成五大板块：一是规划与战略，二是市场与营销，三是供应与生产，四是行政与服务，五是公关与传播，每个板块都有一个牵头部门，所有部门都围绕“市场”运行，快速响应市场。
“我们会建立一种创新性的、相对封闭的渠道，就像苏宁那样。通过这些更加稳健的战略合作渠道，我们既可以销售产品，又能带来品牌价值的不断提升。”刘中国指出，“这个渠道是在现有渠道之外的一个单独体系，具有排他性，这会具有很强的颠覆性！”
很显然，在刘中国的构想中，五粮液的营销变革才刚刚开始！
颁奖词 如果说白酒行业有谁可能像王石那样成为行业名片，张雨柏当算一个。从“狮羊文化”的修炼主张，到“大爱无声”的勇于担当，再到“五化八新”的扩张策略……这些既是企业的关键挑战，又是企业家的特殊使命，任何一桩事项的推进绝非易事，但他手到擒来、游刃有余，无不彰显着他高超的领导艺术、管理智慧与济世胸怀。
境界 张雨柏 企业做到一定境界，不仅仅是为企业自身创造价值，还应该为社会创造价值。——张雨柏
人物简介 张雨柏，1964年10月出生，江苏泗阳人，大学本科学历，工商管理学硕士，高级经济师，国家级品酒师。现任中国食品工业协会白酒专业委员会副会长。江苏洋河股份、双沟酒业董事长。
境界包含了两重含义：其一是做人的态度，其二是看问题的高度，这两重含义就构成了境界。
2012年1月15日，张雨柏在出任苏酒集团（洋河股份）董事长兼总裁的就职发言中坦言，面对已然踏入百亿俱乐部、中国白酒第一阵营的苏酒集团（洋河、双沟），如何在高起点基础上继续发展，责任重大、压力倍增，但又深感使命光荣、充满信心。
2012年，接踵而至的宏观经济下行和限制“三公消费”对酒类企业带来了深层次的影响，作为苏酒集团新的“掌门人”，张雨柏要如何兑现履职诺言?
迎着大众关注的目光，张雨柏提出了“文化治企”，紧接着，“狮羊文化”应运而生。所谓“狮羊文化”，就是“狮羊一体，狮性羊本”。“狮性”是在企业发展和市场竞争过程中，苏酒集团要像一头雄狮一样充满斗志和活力；“羊本”是在社会生活中，苏酒集团要像羊一样，吃的是草，挤出来的是奶，敢于担当，乐于奉献。
在这一主张的引导下，苏酒集团成立了“关爱基金会”“蓝色经典爱心基金”等多个基金组织，3年来，集团累计向社会捐助慈善资金达4053.76万元。
在张雨柏看来，制定战略的高度是企业境界的内容之一。他提出的“五化八新”战略，就是要通过打造“全国化、高端化、板块化、产业化、品类化”的平台，来“整合新资源，完善新价位，推出新品类，创变新内涵、提升新品质，迎接新拐点，打造新板块，建设新江苏”，以此推动苏酒集团实现又好又快的可持续发展。在这一战略的推动下，苏酒集团与世界知名名酒庄强强联合，成立了专业的葡萄酒运营公司——江苏东帝星徽国际贸易公司。
在企业内部管理上，张雨柏在继续加强对集团内部的管控外，还坚定地引入了现代化管理理念和手段，对企业管理体制、机制和流程进行“脱胎换骨”的植入和改造。如将企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、精益生产与六西格玛管理、6S精益管理等先进手段和方法“落户”到苏酒集团整个生产和营销运营中。一个现代化、朝气蓬勃、壮志满怀的苏酒集团正向人们走来。
2012年7月，洋河股份首次跻身“2012年度FT全球500强排行榜”。从2009年在深交所上市，到如今市值最高时超过1300亿元，洋河已摇身成为了“全国第二，苏酒第一”的白酒新巨人。
对于张雨柏来说，企业在制定战略的时候站得高、看得远也是境界为上。过去的洋河为今天的布局奠定了基础，并使其后续发展更加顺利。受影响的不仅仅是一个企业，而是一个行业！
颁奖词 在大量名酒价格倒挂、消费不振的2012年，他没有跟随同行大干快上，而是直面目标任务猛踩刹车，这种“以退为进”的理性举措，是当前急功近利的白酒行业最需要的可贵品质。
控速 汪俊林 如果总以惯性思维想，要出大问题。企业要把心态放好，调好速度，比拼内功的时刻到了。——汪俊林
人物简介 汪俊林，男，1962年生于四川省仁寿县，1983年毕业于泸州医学院，本科学历。1992年，任泸州制药厂厂长兼党委书记。1999年至2001年，兼任四川长工集团任董事长。2001年，任四川郎酒集团有限责任公司董事长。多次荣获四川省优秀青年企业家、四川省十大杰出青年企业家；2011年，创造郎酒百亿奇迹。
2012年，“白酒黄金十年终点论”如同“世界末日论”一样被传得沸沸扬扬。在这一年里，郎酒“一树三花”全面释放，其士气并没有因上半年收购散酒传言而受到影响，直指年初制定的“保底135亿元、力争突破150亿元”的惊人目标。
一直以来，郎酒被贴上了“广告轰炸”“群狼战术”“渠道高压”等标签，给人的感觉是高调与自信。2012年下半年，面对着不可抗拒的大环境变化，整个中国白酒行业寒气阵阵，郎酒自然无法独善其身，最先跌入库存压力的深水区。
汪俊林痛定思痛，下调销售目标至120亿元；紧接着，2012年岁末，他审时度势，再次以淡定姿态宣布“2013年保持120亿元”的目标任务，并谋划着郎酒的“过弯”式成长。
“企业小的时候，可能开一晚会议就可解决问题。企业做大后，要过弯就得把握好方向，掌控好力度，提前作充分、全面的布局。”汪俊林这样说道。
汪俊林的“全面布局”包含了两层含义：其一，将品质建设作为郎酒发展的主基调，大兴土木、扩建产能，并力邀了十几家美国的公司来二郎镇做规划和建筑，致力构建一个山谷、山人如何与酒共生的“上帝小镇”。其二，回馈消费大市场，将以前狂投央视的资金转入到消费者层面的品牌沟通，如“2012年罗大佑巡回演唱会”就给新郎酒吸金超过10亿元。可以预见的是，他以消费者需求的品质之道所构建的“二郎镇世界级白酒大厨房”，必将引来消费者的朝圣之旅与追逐郎酒的品牌高峰。其三，调低2013年目标自然让渠道减压，这将再次牵动中国酒业又一次渠道裂变的神经。
或许，汪俊林的控速让他多了更多的思考时间，也让他更加清醒地认识到郎酒仍然存在这样或那样的不确定因素。在汪俊林看来，唯有站在消费者正道的立场，通过减速刹车的成本，才能换来对消费者的洞察与永恒需求的把控，即把“时尚与经典”设计成了一种运营模式，并展现出并存背后的平衡艺术。
“经典是对消费本质的洞察，只有经典，才能永远传承；而时尚是对市场机会的把握，它像风，像潮水，来去匆匆，需要敏锐地把握。”当市场机会增量不大时，只有将更多的精力专注于“经典”。
回归理性，回归品质，回归质量型增长——汪俊林在2012写下的“以退为进”的策略，给浮躁与冲动的白酒行业树立了正道。如果说前十年是因为汪俊林上演的“蛇吞象”成为了焦点，那么后十年因汪俊林率先发起的触及渠道深层的变革以及甚嚣尘上的坊间传闻，注定了他仍是牵动万千渠道商敏感神经的原点人物。
颁奖词 这个时代不缺乏专家，但缺乏将专业知识传递为商业价值与消费价值的社会化专家。他身体力行，为推广白酒品鉴积极奔走；他深入浅出，将晦涩难懂的专业用语与大众感知相结合；他堪称“中国白酒品鉴推广大师第一人”。
践行 钟杰 我的职业理念很简单：为好酒找懂酒的人，为懂酒的人找好酒。——钟杰
人物简介 钟杰，男，1966年5月生，汉族，大学学历。中国白酒金三角（川酒）地理标志产品保护标准起草专家组组长、中国酿酒协会专家委员、首创中国白酒经销商品酒师培训模式、国家酒类及加工食品质量监督检验中心白酒鉴评组组长。
如果说前几年的钟杰是小试牛刀，开始普及推广白酒的品鉴价值，那么2012年的他则乘势而上、真正掀起了中国白酒的品鉴热潮。
2012年4月、9月，钟杰连续举办了两期全国质检机构和白酒经销商培训班，学员涉及北京、上海、广州、深圳、安徽、福建等30多个省市，培训品酒师87人次、助理品酒师174人次，其中质检机构57人次，经销商、白酒企业204人次。这已经是他连续第3年开办这样的课程。
钟杰开办全国质检机构、酒类经销商白酒品酒师培训班的理念是“推广中国白酒感官鉴评科学方法，传播中国白酒品鉴文化”。面对前些年洋酒在中国市场的大举进攻，他结合中国白酒品评知识，费尽心血将这一看似不起眼的知识进行了“中西合璧”，最终寻找出中国白酒社会化的品鉴价值体系。作为年轻一代中最具人气的白酒专家，钟杰充分聚合了行业资源，率先从车间品鉴培训迈向了行业渠道、产业链、国家质检机构等衍生体系的“大培训”。
除开设培训班外，钟杰还积极走进企业的核心消费团体组织、大专院校的在校学生、各类金融机构与白酒爱好者中进行传道。即使是一次会议、一次聚餐、一次会晤，他均会表现出最大的热忱，见缝插针地影响和改变着身边人重拾白酒之美。
经钟杰的培训和指导，全国许多质检机构已建立或正在建立白酒感官分析检验室，此外，许多白酒经销商也已建立或正在建立白酒品酒馆或会所。他们在实现白酒检验和销售的同时，在行业和消费市场正努力践行白酒品鉴文化的传播和引领中国白酒科学、健康、文明饮酒的时代潮流。
星星之火，可以燎原。中国白酒要想拥有大未来，就必须拥有千千万万个钟杰。钟杰的一步，必将带给中国白酒一个新的时代！
颁奖词 诚信是企业的生命，坦诚是企业家的精神。2012的白酒行业正面临着商业道德的拷问。而他却在拷问面前，坚持了诚实、坚持了本我、坚持了本心，他直面问题的坦诚态度为“中国名酒”赢回了尊严。
坦诚 梁金辉
古井贡走的是自己的路线：以品质求生存，以品质求发展，以品种求壮大，做好我们的白酒品质。——梁金辉
人物简介 梁金辉，男，汉族，生于1966年，安徽亳州人，安徽古井集团有限责任公司党委委员、总裁助理，安徽古井贡酒股份有限公司总经理。
2012年的梁金辉让人们记住的，不是古井贡“50亿元”销售目标的实现，也不是从“复兴”到“跨越”的转变，更不是区域深耕、拉伸品牌、做长产品、开发渠道等一系列动作，而是源于一场备受关注的危机——“酒精门”事件。
2012年8月，安徽古井贡酒股份有限公司公布中报。结果，有媒体记者在其“重大关联交易”一栏中发现，古井贡酒上半年从安徽瑞福祥食品有限公司采购了价值4551.49万元的食用酒精，因此质疑古井贡酒出售的酒中有部分酒是用酒精勾兑出来的。随后，各种压力蜂拥而上：指责、质疑、嘲讽，甚 至还有谩骂，古井贡酒A股股价连续下跌，事发后的三天里，累计下跌10.30%。这场风波甚至波及到了整个白酒板块，洋河股份、酒鬼酒、沱牌舍得、古井贡酒的股价跌幅居前。诚信危机再次成为了悬在白酒上方的一把利刃。
“酒精门”事件无疑考验着梁金辉以及古井贡酒的公关能力。是直面问题，还是闪躲腾挪，梁金辉的内心一定进行过一番挣扎。最终，他选择了在第一时间通过古井贡官网发表公告，公开对事件的真相进行了说明。首先，承认采购酒精；第二，说明采购酒精的用途是用于部分低端产品生产的固液法，符合国家标准；第三，说明半年度报告中反映的食用酒精采购金额大于低档酒的成本是因为按照公司固液法白酒生产工艺，为了确保产品品质，基酒调制后必须经过一定周期储存形成的库存所致。
做企业不怕被质疑，做企业家更不要怕被质疑，关键是当质疑来临时，该用什么态度去面对。显然，相对于2012年白酒行业发生的其他“门”，梁金辉在“酒精门”中做出的选择无疑要明智得多，也勇敢得多。他直面危机以及主动普及白酒酿造知识的行为，更让人们看到了一个名酒企业掌门人身上所应有的担当和气魄。
颁奖词 在白酒“多灾多难”的2012年，他带领着习酒逆势飞扬，提前实现了2012年30亿元的销售目标，同比增长57.55%！其中，重点战略品牌窖藏系列产品销售额5.4亿元，同比增长296.8%！敢想、敢拼、敢做——凭着这三点，他带领着习酒——这个赤水河边的老酒厂翻开了崭新的一页！
果敢 张德芹
传统白酒企业的能量已经在粗放经济时期消耗得差不多了，在新的经济发展模式下，需要新的“精英”站出来，去带领中国白酒经济走出传统模式的瓶颈。——张德芹
人物简介 张德芹，1973年9月出生，贵州仁怀市人，西北大学MPA，中欧国际商学院MBA硕士学位。现任中国贵州茅台酒厂有限责任公司党委委员、副总经理，贵州茅台酒厂(集团)习酒有限责任公司董事长(法定代表人)、党委副书记，全国青年委员，贵州青联商会会长。
对于2012年9月才迈过“国营60年”的习酒而言，“70后掌门人”张德芹无疑太过“年轻”，然而对于白酒行业而言，张德芹却够大胆！
2012年之前，除了贵州本地的消费者之外，很少有人认识“习酒”这个品牌，尽管它已拥有了17亿元的销售额，业绩远超水井坊、酒鬼酒、沱牌舍得等白酒上市公司；而更少有人会相信，在白酒行业竞争日益白热化的今天，偏居一隅的习酒会离开耕耘多年的天时、地利、人和，毅然走出来，踏上全国化扩展的道路。
很多人认为习酒此举无疑在以卵击石。然而，张德芹与他的团队却以实际行动证明，离开了“封地”的区域强势品牌依然可以拥有旺盛的生命力和超强的战斗力。2012年，习酒成功地打造了销售过亿元的市场5个，并重新培育销售5000万元市场及销售3000万元市场各5个！
为配合全国化步伐，张德芹大胆地开展了只可意会的“政治营销”：在“十八大”期间，习酒在北京公交特2、特4、特8上面投放广告，并且在一些党政机关内部的LED显示屏上也有投放；2012年11月7日，各大主流新闻网站纷纷出现了习酒的身影；2012年11月8日，在《环球时报》《新京报》等知名纸媒上，习酒发布了整版广告……
茅台集团董事长袁仁国曾公开表示，与1998年相比，习酒销售收入增长了22倍，上缴税金增长了29倍。目前，习酒公司销售规模已位列茅台集团第二，仅次于茅台股份公司。
“习酒公司将依靠现有团队力量和生产能力，力争在2015年实现80个亿销售目标，重新进入全国白酒前十强！”对于未来，张德芹信心满满。
值得注意的是，张德芹的信心不仅仅源于够大胆，更多的时候，他也在思考，思考关于这个行业的点点滴滴，以及企业成长时期所要面临的“十字路口”。“洗牌、调整是行业在成熟前必须要经历的阵痛期，而作为企业，必须能够反思。”张德芹指出，“坚持做好质量是对消费者的尊重。真正的好白酒还有上升空间，现在的关键问题是亟需制定相关的行业标准，让企业有序发展。”
颁奖词 在中国酒商集体低迷的2012年，他带领着酒仙网一路凯歌——“11·11”单日创下了6105万元的销售记录，成为了今年酒商中的最亮色！
3年多来，从最初起步时的备受争议，到如今一跃成为中国最大的酒类电子商务零售网站，他坚守的不仅仅是一个梦想，更影响和改变着一个时代。
坚守 郝鸿峰 什么叫梦想？就是每天做梦都在想。偶尔想一想，怎么能叫梦想？——郝鸿峰
人物简介 郝鸿峰，清华大学硕士，酒仙网董事长兼CEO。10年前，30出头的郝鸿峰在山西靠着经营白酒代理积累了数亿身家。一次清华大学EMBA课程，激发了他对电子商务的兴趣，于是他大胆跨界创办酒仙网。如今，酒仙网已成为中国最大的电子商务B2C酒水连锁零售网站。
在郝鸿峰名片的背后，印着这样一句话：“世长势短不以势处世，人多仁少我以仁交人。”郝鸿峰的处世之道和酒仙网的经营理念由此可见一斑。
2012年，一度“风光无限”的电商行业面临着亏损之痛：一边是平台级B2C带动垂直电商无休止的价格战，另一边是品聚、乐酷天、耀点100等电商纷纷倒闭。据艾瑞数据显示，今年中国B2C网站接近1000家，60%-70%流量在下滑，仅20%-30%流量在真正增加。
“现在电商正处于与传统渠道的对碰中，这个变革的过程会很痛苦，而且是非常难以平衡的一件事情。”郝鸿峰这样说道。
2012年9月初，酒仙网宣布完成C轮融资，获得北京沃衍资本管理中心等机构共2亿元的注资。这是继去年获得两轮融资后，公司再次获得资本市场垂青。此后，拥有资本和知名度的郝鸿峰在经营上主要做两件事。
其一，买酒。对于酒类电子商务企业来说，最重要的一个问题就是货源。2012年12月，北京市糖业烟酒有限公司（以下简称北京市糖）与酒仙网在京宣布进行战略合作。据悉，酒仙网将通过八大商城平台为北京市糖推广其全线代理经销的百余种酒，包括其自有品牌“京酒”。同时，酒仙网将为北京市糖旗下产品提供热门酒类文字链、通栏宣传等推广支持。目前，酒仙网已经和茅台、五粮液、郎酒、国窖、汾酒等100多家知名酒企确立了战略合作关系。
其二，打造“垂直+平台”的十字模式。在京东和国美的电商之战打得正酣之时，郝鸿峰选择和当当网合作，成为其酒类频道的独家运营商。与此同时，京东、天猫、库巴、QQ网购、国美在线也陆续成为酒仙网的合作平台。
通过3年多的发展，酒仙网已成为中国最大的酒类电子商务零售网站。有关数据显示，2012年上半年，酒类B2C网购营收份额中，酒仙网、也买酒、品尚红酒分列前三，其中酒仙网份额占36.5%。
酒类电子商务绝不是盲目地烧钱！拿到低价酒，卖得比实体店便宜些，在中间环节做好购物体验，压缩成本——郝鸿峰正在用一个企业的商业模式，挖掘着酒商群体生存之路的方向。他一直为这一目标坚守且努力着。
颁奖词 近年来，桥西无疑是中国酒商中发展迅速、表现抢眼的酒商之一。无论是开启“酒藏储”连锁模式，还是建立独立省级分公司，又或者是引进风投，一系列的举措让人们见证了桥西这艘“巨轮”的灵活与稳健。而这背后，“船长”赵新想功不可没。
变革 赵新想
市场机遇瞬息万变，要胜人一筹，需先行一步。洞察是基础，效率是支撑，二者结合，才能抢占市场先机，也才能放大企业竞争力。 ——赵新想
人物简介 赵新想，男，53岁，石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司董事长。
现年53岁的赵新想，作为一位地道的北方汉子，却有一颗南方人细腻的心。
在赵新想的构想里，一直希望能打造一个“酒的王朝”。尽管如今的桥西是一家拥有着24个品种、34个系列的名酒全国总代理，一个拥有着5000家经销商和90000多家分销商的超商，一个在全国各地市有着上万名促销人员的超级酒类运营机构，但赵新想仍然觉得不够。他希望能再在全国每个省设置两个小桥西，并向下游不断裂变。
正是基于这样的梦想，2012年的赵新想和他的桥西异常繁忙——将“酒藏储”作为企业核心品牌来打造的战略规划和实施被提上了日程，进入紧张的全国布局备战状态。从5月16日豫东店开业算起，短短两个月的时间，桥西糖烟酒就迅速在全国重点省份城市完成了30余家子公司和近百家酒藏储连锁店的建立运营。
与一般连锁店不同的是，“酒藏储”是“配送仓库”与“连锁超市”的结合体，拥有较大的存货量和配送能力，同时还为地产酒敞开大门，邀请区域强势品牌加入。在赵新想的规划中，“酒藏储”连锁店是桥西上市计划与“5年50亿”战略的重要环节，他的目标是在全国范围内建成500家！
作为中国酒商中为数不多的超商，桥西就如同一艘航空母舰。作为船长的赵新想，随时需要为巨轮的远行规划航线、排除危机。
事实上，早从2011年底，赵新想就开始对桥西进行深化改革，对原有销售单元与组织全部打乱，重新进行排列组合，即分拆为两大机构，成立了中京桥西商贸公司、酒藏储连锁管理有限公司，前者保持原桥西传统业务模式，后者创新连锁经营思路，两个公司分别经营不同品牌的产品，每个公司又在各省成立省级分公司、地级分公司。有人曾质疑桥西的双品牌、双公司竞争机制究竟是否适合当前的白酒市场，赵新想用实际销售业绩作出了回应：2012年，在市场经济环境并不理想的情况下，赢得了众多名酒厂青睐的桥西逆势猛进，2012年1—4月，桥西的销售业绩同比增长33%，5—6月份同比更是翻了一番！
同经销商一起加强对终端的把控，和客户一起做市场，一起发展壮大，是赵新想这些年成功运作产品的理念和模式。如果桥西在未来的发展中能适应市场竞争，把握竞争，快速反应，贴近经销商服务，兼顾传统与现代，赵新想的奇思妙想与敢为人先、大破大立的商业精神，注定将在很长一段时间成为渠道的焦点。
本文标签：2012中国酒业风云榜
编辑：阿喃
