2013杨光的特别关注
　　1．中国白酒企业该如何通过产品结构、组织构架、价格政策等的调整，突破增长压力？
　　2．全国一线高端品牌及省内一线品牌如何缓解压力，继续高增长？
　　3．省内二三线品牌如何面临省内外强势白酒品牌的双重压力，获得跨越式增长？
　　杨光，北京正一堂战略咨询机构董事长。
　　正一堂策略机构是近年来白酒行业比较活跃的一家智业机构，其在酒业的影响力不断扩展，其总裁杨光先生在闲暇之余也非常喜欢思考，有着对酒业独特的认识。2013年，当中国酒业步入了“调整年”之时，看杨光如何思考。
　　2013杨光的特别关注：
　　很显然的，2013年行业整体增速变缓已成定局。这一年，保量、保价、保速会成为各酒企未来发展的主要命题，对于当下白酒业发展趋势，杨光说，“黄金时代已去，白银时代来临”，2013年将成为白酒发展史上具有里程碑意义的“中国白酒业的战略调整年”！
　　然而，一系列问题也随之而来。其中，杨光最为关注的是：
第一， 中国白酒企业该如何通过产品结构、组织构架、价格政策等的调整，突破增长压力？第二，全国一线高端品牌及省内一线品牌如何缓解压力，继续高增长？第三，省内二三线品牌如何面临省内外强势白酒品牌的双重压力，获得跨越式增长？
　　“关注”分析
　　进入21世纪的首个十年，是中国白酒业发展的黄金时代，也是全国名酒和区域品牌高歌猛进、创新突破的十年。时值现在，已是时过境迁，过去的充满发展机遇的市场变成了充满激烈竞争的市场，过去的发展条件也因可拓展的市场资源枯竭、市场增量空间开发殆尽、主流渠道封闭竞争等因素而不复存在。白酒行业需求性增长和投入性增长的时代已经过去，市场空间似乎看到了发展的天花板，市场竞争也似乎逐渐进入此消彼长的博弈时期。
　　那么，白银时代，酒企的增长动力在哪里，是否还能持续高增长，甚至获得跨越式增长？杨光指出，“白银时代”考验着中国酒企的四种调整能力，锻造并具备了这样的能力，增长则不是难题。
　　对此，杨光进一步分析指出，第一种能力是一线高端名酒次高端做强的能力。新环境、新时代，全国一线高端品牌酒企不仅需要继续提升消费价值应对超高端市场发展降速，还应加速做大做强400～800元次高端产品品牌，以提高市场覆盖率，提升销售总量。
　　第二种能力是区域强势品牌全国性扩张能力。“白银时代”有巨大潜力的依然还会是具有先发优势的区域名酒企业，特别是那些具有全国化扩展优势的区域品牌。因为新的社会营销环境的变革，将带来新的竞争位次争夺战，这其中就会对区域品牌带来新的系统化、全国化扩张能力的考验。只要区域名酒能够开展第二次思变，即有可能通过新的环境态势把握新的机遇，进而创造新的奇迹。
　　第三种能力是本土化企业县乡村市场下沉能力。面对“白银时代”的新营销环境，要实现新的增长就需要}同察和把握新的机遇。从当下政策面来看，国家“十二五”居民收入倍增方针，未来次级市场将成为消费增长的主要来源，全国性品牌、区域强势品牌、二三线品牌要做强做大，就需要关注和抓住城镇化消费升级的趋势，继续实施营销与渠道下沉，由横向发展向纵深转变，构建以县乡镇为单元的基础网络，实现消费者数量的迅速扩张。
　　第四种能力是中国酒企分品牌、分价格段的专营化营销组织发育能力。面对未来的发展目标，对于百亿酒企来说，考验的将是营销分离与变革能力，能否以分品牌或者分价格段成立集品牌、渠道、营销综合优势的、公司化的、专营化营运平台，将是其实现目标的组织保障；而对于30亿元以下的区域品牌来说，企业营销组织需要顺应未来发展的要求，进行深度变革，围绕高端、中高端、中低端三个价位不同品牌的营销和推广，根据自身区域、人力发展状况，全面导入“事业部制”或“事业部+区域”混合制的矩阵管理模式，从组织保障方面对抗全国一二线名酒的竞争。
　　解读：
　　如今在业界对于“黄金年代”逝去惋惜同时，杨光却指出，这两个时代不存在孰优孰劣问题，而更多是快增长与缓增长、“恶性”迅猛增长和良性合理增长的转变与调整。伴随着新环境、新时代的来临，企业要做的不应是惋惜，结合新形势，加紧锻造综合素质，增强营销创新能力，这才是“白银时代”企业和品牌的战略课题。
　　杨光的核心观点：“白银时代”考验着中国酒企的四种调整能力，锻造并具备了这样的能力，增长则不是难题。这四种能力是：1．一线高端名酒次高端做强的能力；2．区域强势品牌全国性扩张的能力；3．本土化企业县乡村市场下沉能力；4．中国酒企分品牌、分价格段的专营化营销组织发育能力。

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编辑：阿宝