去年以来，在市场不景气的大环境下，陕西榆林中天商贸有限公司总经理张国强用智慧破解了发展难题，2012年他的产品在榆林地区实现了5000万元的销售业绩，他究竟是怎样做到的呢？ 
　　陕西省榆林中天商贸有限公司成立于2008年3月，在不到5年时间里，在榆林这个区域市场达到了5000万元左右的销售规模。作为榆林地区新兴白酒经销商的代表，其公司创始人、总经理张国强在白酒行业摸爬滚打了13年。为什么能取得如此优异的成绩，张国强一席话道破了奥秘所在——“我们在公司成立之初，将公司的组织结构按照事业部的形态进行了划分，促使公司实现了制度化管理，保证了公司内部平稳发展，进而使外部的销售规模迅速扩张。” 

用事业部留住人才
　　企业一般由于产品线多了，且一层一层往下的组织结构在具体的运营中过于复杂，所以才会成立事业部，而中天商贸成立事业部的原因却不是这样。
　　“公司在刚成立起步阶段，资金有限，渠道网络建设跟不上，这种状态难免会留不住员工。公司要发展，人才是关键，事业部的成立则能很好地培养和留住人才。”张国强如是解释了为何在公司成立之初便成立事业部的动因。在传统经销商的企业中，人员的稳定关系着企业长期平稳发展。
　　事业部成立后，怎样做才能留住人才呢？张国强对此有着清晰的认识。“我们的核心人才都要进入事业部制度下，公司对普通员工、业务主管、部长、副总经理这几条事业部线行了配股。”配股的效果显而易见，中天商贸核心人才的流失率几乎为零。
　　如今的张国强在人才的留住上想得更多想得更远。“公司的核心团队人员在实现了自我学习和积累之后，难免会产生‘单飞’的念头，如何让他们不要飞出去是当务之急。”张国强表示，在中天商贸，事业部的架构能够更方便地横向扩充，如果员工有了自己独自发展的想法时，可以用事业部的形式来独立运营，公司以入股的形式参与。这种形式不仅使员工借助公司一系列完善的资源和平台来实现“轻”资产形式的独立运营，从而也帮公司留住了这些核心人才。

用事业部划分不同产品
　　理念指引行动，如何才能更好地运作事业部？张国强一步一步向前稳步推进——他将不同的品牌划分到不同的事业部，以达到事业部快速成型的目的。目前，中天商贸一共有三个品牌的产品，分别为汾酒、西凤和泸州老窖。这三个品牌分别对应了三种香型，并且都在香型细分市场中占据了主要地位。所以张国强分别对应这三个品牌成立了三个事业部，按产品的属性对细分市场进行了深耕，同时成立了一个综合部，整体对应一些特通渠道、KA、团购和乡镇市场。
　　“当时在选择产品时，我进行了多方考虑，最后对应陕北这个区域市场的消费特点和习惯，选择了这三个品牌。这三个不同香型的品牌，能够更全面地覆盖不同的消费市场，况且这三个品牌都属于大型酒企，在上游资源的供应方面更为稳定，厂家的政策支持也更为稳定。”张国强表示，多产品的结构能够保证公司在发展时有一个相对稳定的环境。一旦其中一个品牌出现了问题，其他品牌还能维持公司的正常发展。反之一个品牌如果实现了较快的突破，也能够带动其他品牌实现新发展。

用事业部构建扎实市场
　　怎样才能依托事业部更好地实现企业运营呢？诀窍就在于良性竞争。“平行的几个事业部之间会因为业绩产生或多或少的竞争关系，这种良性竞争是每一家公司都愿意看到的结果，这能使整个公司团队在面对外部竞争时有更好的竞争态度和市场应对之道。”张国强告诉记者，在具体的运作上，由于各事业部在品牌、价格、香型上的差异化，他们根据具体的产品属性在渠道上做了一些细分。但作为一个地级市场的区域经销商，每个事业部所对应的产品在渠道上肯定会有一定的重合，怎样去争夺这个重合的渠道就是一种良性竞争。举例而言，两个事业部同时看中了一家酒店渠道，都想进入，他们就会想方设法去研究这个酒店的属性，然后根据自己现有的产品做匹配做方案，再去跟酒店深入推进。这样的竞争不仅能让各个事业部更加明白自己产品的特点，从而更能获得新的发展机会。“由事业部所构建出来的市场更为扎实，不会轻易被其他经销商所蚕食，因为事业部更为专注，不求全，而求精。”张国强对他的事业部格外自豪。
　　在具体的运营中，事业部的架构实现了为公司管理层 “减负” 的目的，各事业部领导只用对自己事业部进行日常事务的管理，不用参与更多的公司层面的事务。在这种情况下，考核至关重要。怎么办？张国强表示：“每年初公司都会对各事业部进行投入预算，会按照相对应的指标进行综合业绩考核。” 他继而解释道，在年底考核时，根据财务情况分别依据各事业部的销售指标、回款指标、库存指标等来进行综合评分，最后得出考核结果，最终实现合理的阶梯式奖励。  
　　一份耕耘一份收获，张国强通过对事业部的制度化的推进，在去年完成了5000万元左右的销售业绩，而今年，张国强把目标定得更大。尽管今年白酒行业的整体形势依旧不太乐观，但张国强依然非常自信：“保证6000万元，力争8000万元！”。 

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编辑：阿喃