——专访华泽集团、华致酒行董事长吴向东
在中国白酒业内，吴向东绝对是一个响当当的风云人物，他是掀起中国白酒第一轮并购浪潮的企业家。而如今恰逢行业调整期，业内又掀起了新一轮的并购风潮，在此期间白酒并购的案例比以前更多。
关于白酒业内并购这个话题，吴向东是最有发言权的。据了解，通过一系列的并购举措，目前华泽集团拥有15家酒类生产企业，其中包括11家白酒厂、3家红酒厂和1家保健酒厂。本刊记者专门针对白酒行业并购的话题，采访了吴向东先生。
并购给华泽带来了什么
记者：在过去的8年里，华泽集团收购了15家酒厂，现在回过头看，您怎么评价这些并购行为，这对华泽的发展产生了哪些影响？
吴向东：现在有很多投资公司或者基金公司，他们有时收购了一个企业之后，并没有真正打算发展它，而是以“买空卖空”的手段在购买一段时问后再卖掉，从而快速地赚取利润，而华泽集团一直非常重视每一次的并购，不单单把它当作一个产业的并购行为来操作，更把它当做一份长久的事业来做，所以兀论华泽集团走到哪里都会受到企业的热烈欢迎，这是我们成功并购15家企业的重要原冈。
并购给华泽带来的影响是多方面的。首先，我们输出的不仅仅是一个巨额资本，还包括企业文化、管理理念、市场策略等，整个输出的过程会促进集团多个部门的进一步发展。比如通过并购把采购部门和营销部门的优势都凸显出来的同时，进一步使它们在实战中经受考验，得到了发展。其次，对于并购的企业而言，我们为他们带来了更好的发展。比如有利于职工工作的稳定。我们并购企业后基本上不会裁员，甚至还会增加人员。以珍酒为例，在我们并购以前基本上已经没人上班了，但是我们收购了以后，到今年职工规模已经达到了千人左右。他们的收入也从原来每月只有国家救济补贴的几百元，到现在的好几千元，而且管理人员的月收入达到了上万元，所以并购企业的职工对此非常满意。
此外，我在这里还想说的是，像我们这种属于产业性的并购，应该是国家大力扶植并发展的，因为我们是长期的行为。我们收购的某些企业，前期投入了很多钱，回报却很缓慢，但我们依然不放弃，直到把企业做好。对于并购，我们一直把它当一项事业去做，我们不会追求短期的投入和产出，我们一定是讲五年甚至十年以后能给企业、能给社会带来多大的收益。所以我认为国家应该大力扶持并发展我们这种产业性的并购。
记者：继华泽集团之后，并购者越来越多，您觉得这些并购对行业能在多大程度上产生影响？您对他们有什么建议？
吴向东：总得来说，并购和整合是未来整个经济行为重要的一个部分。它可以不断地去组合，然后取得更大更好的发展，不过即便某次并购失败了，也可以给其他企业很珍贵的参考价值，所以我对并购这个现象的看法还是很积极的，它可以推动整个行业的良性发展。
至于我的建议，其实很简单，我觉得做并购的企业，一定要抱着做实业的心态去做，这样才会受到行业的欢迎。如果只是当成一个短期的投机行为，我感觉没必要进来。现在是酒业比较艰难的时候，很难判断具体什么时候是最佳的进入时期，更无法预计最坏的进入期，因为我们身在行业当中，看的未必全面，正如古诗讲的那样，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，有些东西很难去准确地预判，只能在尝试的过程中不断的去总结、发展。
记者：现在有些大型酒厂在考虑异地设厂，跟并购相比，您觉得哪一种策略更能加速行业整合？
吴向东：至于说有些大的企业在外地设厂或者并购，我觉得这都是一种探索性的行为．现在很难说哪个更为成功。因为对于白酒来说，不像啤酒有一个销售半径，有一个运输半径。你从贵州运到河南去，或者是在河南生产，二者相比，成本中运费占得比例很少，当然还是能省一点点钱，例如很便宜的老百姓的酒，几毛钱的运费还是占据了一定的成本。总体而言一般一瓶酒现在的运输费用也就几毛钱。
当然，我觉得现在只有实力强的大型企业，才能在下一轮的竞争中得到更好的发展机会。因为市场运作的成本会越来越高，小型企业的压力也会比较大。
渠道扁平，华泽取消事业部
记者：华泽并购的15个酒厂目前经营如何？内部有没有协同？
吴向东：内部肯定是有协同的，因为只有我们收购的企业都有竞争力了，我们的集团才更有竞争力，我们就能够在未来的市场竞争中走得更远。所有的企业都是靠业务来支撑的，我们既然定位在酒业，那我们一定需要很多好的品牌。原来我们谈发展，但是我们没有并购名酒的机会，那我就并购地方性的企业，能“拉”一个是一个，这样加起来市场份额也不小。比如珍酒这样的企业，它在整个贵州也是很有市场的，前几年我们也没有费力地去运作，但是现在也能做到一个多亿的销售了，那么我相信，今后其在贵州市场甚至是省外市场，依托我们华泽集团也能运作起来。
我们集团一直在摸索怎么样去管理这十多个酒厂，它们分布在全国各地，而且属于不同类型的企业，在当地都面临着不小的竞争。我们目前是尽量让它们保持灵活性，也就是说我们每个酒厂都有第一负责人，他们基本上可以行使集团的权力。在渠道方面，他们除了采购不管以外，其他都有权力管理。
不过，通过这些年的摸索，我们也改变了许多。比如说原来是集权制，什么都靠集团，现在发现不行，于是我们就把事业部都取消了，采取渠道扁平化的做法，每个品牌都有一个负责人，这样就能够迅速地把集团的想法实施下去，集团也能更快地掌握到市场上的新信息。
记者：将来会不会卖掉经营不好的企业，保留好的企业？此外，吴总将来还会继续收购其他企业吗？
吴向东：作为一个企业，我们也会担忧长时间不盈利的品牌，我们觉得这可能是管理不到位的问题，如果还有更好的伙伴想和我们合作，我们也可能会考虑。但是我们不会轻易提这个问题，毕竟有可能会给员工带来心理上的负担。
我们讲做企业一定要学会坚守，不能说环境不好了就转行。作为一个企业来说，一定要能够在最困难的时候挺得过去，这样企业才不会垮掉，所以现在的行业形势，我觉得是一种挑战，而且我们也是很有信心的。企业能赚多少钱，短时间是不重要的，需要长时间去考虑股东的回报。
我相信大家现在也看到了商务市场正在逐步回升，虽然现在看来，一季度很多企业表现不佳，二季度还会有困难，但是我们相信三季度、四季度甚至明年应该会好一些，因为只要经济形势好，老百姓对酒的需求肯定会增加。
至于未来还会不会并购，我们还要看行业的发展。因为有的时候不是你想并购就会有这个机会，但有的时候它又会不经意地到来。
并购并不是一个新的话题，但是在当前的行业形势下，它又被赋予了新的意义。今年上半年，茅台和五粮液都表达了并购地方酒企的意愿，看来在调整期，并购风潮还会进一步上演。对于企业来说，并购地方酒企，可以进一步拓展公司的区域市场，并扩大中低端产品的占有率。对于吴向东来说，他是把并购当成一项长期发展的事业来做。在记者采访的过程中，他强调最多的是，并购不是短期行为，不应该只为了赚取中间的差价，而更应该考虑企业未来的发展。
那么，从华泽集团目前并购的企业来看，大部分都属于地方性企业，虽然它们在当地有一定的消费氛围，但还涉及品牌再造、组织构架等一系列问题，我们可以看到，华泽为了更好地协同这些企业，已经做出了渠道扁平的动作，另外，根据吴向东的介绍，他会向雷军学习，以互联网思维销售酒水，比如通过京东、天猫等平台，实现和消费者之间的对接。可以说，这是今年华泽出得最重要的两张牌，我们也希望这1 5家并购的企业可以在调整期获得更好的发展！
转自《糖烟酒周刊》
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编辑：阿喃
