钱雷有一个座右铭：“要敢于否定自己，特别是敢于否定自己那些以前曾经证明过成功的东西。”因此，当他用“爱折腾”这个略带贬义的词形容自己时，记者颇感意外地瞪大了眼睛。而他，微笑着点了点头。在钱雷看来，他自己一生所有的经历和波折都与“爱折腾”这三个字密不可分，“我讨厌平淡，像机器一样做着一成不变的事情，这会让我很不甘心”。
　　采访钱雷前，知道的是他的“传奇”：作为上海捷强的缔造者之一，他构建起直控门店的卷烟销售网络；从烟到酒，他一手筹建的海烟物流三年内成长为称霸上海乃至整个华东的名酒市场的巨无霸。无论是海烟、银基还是商源，他和他所服务的企业在各大名酒厂，都有别人难以企及的影响力。想象中，他不像是一个职业经理人，更像一个呼风唤雨纵横酒界的豪侠。　　然而，1月13日下午，当浙江商源集团有限公司副总裁钱雷真正坐在记者面前时，记者很难将眼前这个内敛儒雅，偶尔有一些自嘲和小幽默的人，和想象中那位大侠统一起来。
　　于是，故事就这样展开了。
做捷强，
他建好管理系统又推倒重来
时间：1996-2001年底
核心事件：构建上海卷烟销售网络
　　1969年的上海，一片红色，正是下乡插队的高峰时期。17岁的钱雷，成为了这次大潮中的一员；1973年，成为了第一届工农兵大学生，1976年毕业；1984年，进入上海烟草集团工作。“在那个年代，所有人都跟上了发条一样——忙碌且有着既定的轨迹。”
　　对于钱雷来说，他个人职业生涯中的第一次重大转折发生在1996年。那年，上海市糖业烟酒（集团）有限公司和上海烟草（集团）公司联手组建上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司。而作为上海烟草集团一方的代表，钱雷进入了捷强集团的筹建班子。
　　在捷强，钱雷的主要工作有两项：其一，构建上海卷烟市场的第一层的销售网络；其二，组建市外连锁企业。
　　当时，根据上海烟草集团战略部署，上海卷烟的销售网络分为三个层级：第一层是所有的连锁、卖场、超市、便利店，以及市级的、综合性的大型百货，如虹桥友谊、第一百货等；第二层是区县级的；第三层是街边零售网点，如杂货店、夫妻店等。钱雷负责的就是构建第一层级的销售网络渠道，这也是近年来上海发展速度最快的网络，占到了捷强总体销量的40%以上。
　　而组建市外连锁企业，也就是捷强集团跟全国其他区域的烟草公司共同组建“捷强集团XX连锁”。由于当时上海烟在全国市场上供不应求，双喜、牡丹，尤其是中华，都非常抢手，其他区域的烟草公司与捷强合作后，可以顺利得到一块上海烟的配额，这也促使了很多地区积极合作。
　　捷强，是钱雷展露职业抱负的第一个舞台，当他一站上这个舞台时，立即就发现，这里非常适合他！事实上，构建上海卷烟销售网络是一件非常辛苦且繁琐的工作，上海的零售业态非常发达，终端网络星罗密布，需要一个店铺一个店铺、一个终端一个终端地去跟人谈，去解释这种烟草网络的运作方式以及必要性，乃至到后面，还要一家一家地修改方案、签合同……钱雷始终保持着极高的工作激情，每天工作十余个小时以上，历时两年时间，终于形成了一套规范的管理系统和配货体系。
　　正当很多人长舒了一口气，觉得终于大功告成的时候，钱雷“爱折腾”的性格显现出来：他并没有像大多数人猜想那样坐享胜利果实，而是敏锐地觉察出这套模式还有较大的提升空间！于是，他毅然决定重新进行整合，而整合的核心，就是将当时直接向总部供货改为直接送货到每一个门店！
　　众所周知，管到总部和管到门店，无论是工作量、工作方式、还是在配送等上环节，都是不一样的。这一改变也意味着，钱雷几乎将过去两年的工作完全推倒又重新开发了信息系统，与所有的连锁门店直接联网，将人工访销改成网上访销。“做我的下属，是一件很痛苦的事情。”谈起当年这段经历，钱雷这样说。然而，市场最终的实际销售数据表明，这样的痛苦是非常有必要的。
　　就这样，在捷强，钱雷一做就是七年。
建海烟，
他对分销体系一再变革
时间：2002年3月-2008年中
核心事件：称雄华东名酒市场
　　2002年，上海卷烟销售网络已经发展得非常成熟，一些弊端也开始逐渐显现。当时，上海烟草旗下有20多家区县公司，每一家区县公司都有着自己的物流、管理队伍、经营队伍，这造成了资源的极大浪费。为了提高卷烟销售网络的管理质量和整体的资源利用率，上海烟草（集团）公司决定组建上海海烟物流发展有限公司。
　　2002年3月，钱雷又成为了海烟物流筹建班子中的一员，负责市场和业务部分的筹建组织工作。6月，上海海烟物流发展有限公司正式成立，钱雷任采销部经理、商品部经理，负责除烟以外的所有商品的采购和销售，包括酒、食品、百货三大类。
　　当时，对于海烟物流来说，糖酒行业是一个全新的领域，且毛利率很低，平均为2%，因此并不属于重点领域。领导给钱雷下达的任务是：年内，必须让糖酒业务正式上马！
提前五月完成产品梳理
　　要完成这项工作，钱雷面临的首要任务就是把捷强集团以及上海烟草旗下20家区县公司所有的经营目录、经营产品进行梳理：哪些产品是有潜力的？哪些是要淘汰的？有潜力产品要与厂家商议下一步怎么继续合作？而被淘汰的产品，也需要跟厂家进行沟通，力求平稳解决。此外，与上海所有终端的合同也需要重新签订……然而，钱雷所在的市场业务筹建小组只有三个人：除了任小组长的钱雷外，还有一个业务副手，一个市场副手。“当时，真的是恨不得自己能变成千手观音！”钱雷这样告诉记者。就这样，一边组建，一边建流程，一边登录信息系统（记者注：1997年，上海烟草开发了卷烟三级批发的MIS系统，实现了经营与管理的各个环节，使全市的货源分配更为合理，并能全面掌握零售户信息。2000年又开发了SAS数据分析决策支持系统，可以对MIS系统收集上传的大量数据进行挖掘分析，为公司销售策略提供科学依据。这两个系统后被海烟物流借鉴。），钱雷和他的团队爆发出了惊人的战斗力，7月22日零点，进行系统切换，7月23日，正式开始运作！提前五个月完成了任务！
三年三次大调整
　　然而，事情并没有告一段落。在市场实际运作过程中，这套体系还经历了两次重大变革。
　　最初，海烟的产品是由20家区县公司直接对终端供货的，也正因为如此，一些区县公司开始内部恶性竞争，比如同是对麦德龙供货，几家区县公司都在抢着做，而且用的都是海烟的产品。“内斗”的结果，既造成了资源浪费，也破坏了海烟的形象，有些还给厂家带来了不利影响。于是，钱雷开始进行了对体系的第二次改革——由海烟出面进行协调，对终端进行了指定划分，规定每家区县公司对应固定的终端网络。这样虽然在一定程度上控制了“内斗”局面，然而由于各门店的规模和销售存在着差异，市场的实际销售情况也并没有达到最初设想。
2004年下半年，海烟物流开始了第三次改革——将所有终端的供货权收全部回来，实行直供！国庆节后的一次会议上，领导要求钱雷在年底前完成上海所有终端的所有合同的重新签订。事实上，当时距离年底也就两个半月的时间，几乎没有人相信他能够按时完成，私下的说法是在“只要在春节前完成，亦可”。钱雷再一次证明了自己，12月31日，与上海所有终端签订的新合同摆在了领导的办公桌上！至此，海烟物流实现了真正的上下对接，开始直接掌控上海的连锁、卖场、超市、便利店以及大型百货等现代渠道。
　　依托这一渠道，钱雷掀开了自己职业生涯中的辉煌一幕！仅以代理五粮液为例，海烟当时一年从五粮液拿到的返利，就高达一千七、八百万，比一些经销商一年的销售额还高；五粮醇成为上海中端市场的代表品牌之一；就连当时出厂价在2元左右/瓶的尖庄，2004年底也卖出了12000吨的记录，销售最高峰时，一天要发12个车皮！不仅仅如此，海烟取得了以茅五剑泸为代表的一大批国内一、二线白酒知名品牌在上海乃至华东市场的独家代理权。“我的要求很简单，你的主要产品系列，要么交给我，要么我不碰。我不希望有一款两款主要产品流落在外面。这就是话语权！”钱雷这样告诉记者。
　　2007年底，钱雷负责的酒、食品、百货这三大块业务，实现了销售额18亿！五粮液、剑南春、茅台、泸州老窖销售近10亿元，绵竹大曲、双沟低端酒卖到百万箱级别，旗下黄酒石库门、和酒也表现突出。海烟的糖酒行业毛利率从最初的不到2%，增长到了14%，商品平均周转天数（包括战略备货在内）为12天！
　　就在外人还在感慨于钱雷取得的这一傲人成绩时，钱雷又开始“不安份”了——他开始想离开海烟，离开工作了大半辈子的国企！
到银基，
他寻觅一个更宽松的平台
时间：2008年11月—2009年8月
核心事件：第一次试水民企
　　钱雷并不是想想而已。2008年下半年，他做出了一个让很多人大跌眼镜的举动——辞职！
　　钱雷的辞职在业内引起了不小的震动。在当时很多人眼里，背靠着上海烟草（集团）公司的海烟物流，是耀眼的金饭碗，很多人梦寐以求，更何况，当时的钱雷已经55岁了，只要再过五年，就可以拿着高薪，安然退休了。他究竟为什么在这个时候，做出这样一个让人难以理解举动呢？
　　“其实，我离开的时候，想法很简单：把职业生涯最后五年留给自己！我希望能按照自己的想法做点事，能有一个更宽松的平台。海烟是一个非常优秀的平台，拥有着各种优势资源，所以成功尤其必然性。到社会上来，各种挑战是不一样的，我想知道，自己是不是真正有这个能力。正因为当时我已经55岁了，如果早十年，不，甚至早五年，我都不敢这样做。反正只有最后五年了，何不搏一搏？！”
　　从海烟辞职后，挖钱雷的企业立即蜂拥而至，银基集团正是其中一家。在一些热心企业的撮合下，2008年11月，钱雷出任银基集团副总裁兼深圳银基总经理。这是他离开国企后，在民企的第一次试水，也是其一直梦想的职业转型的第一步。然而，这一步并没有走多久——2009年8月，上任不到十个月的钱雷再次辞职。
　　提及在银基的经历，钱雷并不愿意多谈，他只是一再表示，“老板对我很尊重”、“各方面对我也很照顾”、“我走的时候，他们再三挽留”……这些近似官方的言辞，饱含了种种的深意，也让外人无从考究。
　　在记者的再三追问下，钱雷说了如下一番话：
　　“银基的这段经历对我来说，非常重要，它让我对民企有了一个全新的认识。尽管我离开国企以前，对未来将面临的问题和苦难，做了充分地考虑和准备，但真正出来以后，才发现一切还是有差距的。以前，我一直以为，对于民企老板来说，只要你给他挣钱、给他利润，他就不会约束太多，企业的机制和管理会相对比较灵活，操盘能更放得开手脚，但事实上，民企会有更多的‘框儿’，民企老板对资本安全性的考虑是非常强的。”
　　“如果说国企是从流程和管理上来约束你的话，酒类商品经营是完全市场化的。同样都被叫做‘老板’，国企的老板每年只需要完成上级领导交代的任务就可以了，但对民企老板来讲，经营好坏、盈亏多少，就是他的生命！这一点是我当初没有想到的。”
　　“我一直希望能有一个更宽松平台，但如果这种制约比我以前在国企还大，那辞职还有何意义？其实，不仅仅是银基，当时换成是别的民营企业，我一样会适应不了。”
入商源，
他实现从操盘到规划转型
时间：2009年5月至今
核心事件：出任商源的战略顾问
　　钱雷离开银基后，浙江商源集团董事长朱跃明很快找上了门来。两人以前就是朋友，但当时的钱雷，并不想太快再入另一家民企，因此婉拒了邀请。然而，朱跃明并没有放弃，多次找到钱雷进行沟通。钱雷向朱跃明坦言,自己不想再参与具体的经营，“你要用我，就用我的长处——战略研究和战略管理”。
　　2010年5月，朱跃明再次找到了钱雷。当时，商源正好有一个项目，邀请了科特勒理论贡献奖的华人首位获得者、中山大学卢泰宏教授为商源做三年战略规划。朱跃明也邀请钱雷参加，这立即勾起了他极大的兴趣。
　　2010年五一节后，钱雷以顾问的身份来到了商源，开始牵头做“三年战略规划”的工作。这项工作让他如鱼得水，也让他对商源有了一个更为全面、系统的认识。国庆节后，钱雷正式以副总裁的身份加入了商源，主要负责两方面的工作：其一是企业发展顾问，负责战略研究、品牌研究、酒文化研究；其二是分管集团办公室，负责集团整体管理。
　　“如今的市场竞争，已经从品牌与品牌的竞争，企业与企业的竞争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。产品的价值实际上是由整条供应链所创造的，每一件商品的竞争力，都是整条供应链上各个环节的整体竞争力的体现。”在钱雷看来，酒水供应链上目前最薄弱的一环就是流通企业，尽管商源是这个领域的大佬，但与供应链上游的厂家（特别是名酒厂）、下游的终端（特别是KA系统）相比，尚缺乏竞争力。因此，在现阶段，商源除了厂家支持外，必须还要自己有所行动，抢先在供应链中占据有利地位。同时，商源也应对行业发展承担责任。
钱雷指出，商源未来的定位，就是要变革为供应链平台服务商。所谓“供应链平台服务商”，已不再是单纯的商品买卖，不再是单一的品牌运作或渠道运作，而是从供应链的高度，用强大的中游平台，整合上下游，用供应链上各个环节的整体竞争力提升产品竞争力，并且利用资本扛杆和平台作用，在增强自身竞争力的同时帮助流通企业发展，完善整个行业的供应链功能，实现有效供给和有效消费。
　　在市场经济体系下，消费决定和推动着生产，而供应链平台的作用就是给商品安上了强有力的腿，让商品快速而准确地到达目标消费者手中，同时反过来又促进生产发展，形成良性循环。“作为平台服务商，盈利模式也会发生改变——不再单纯通过商品买卖获取差价，而是运用平台功能，充分挖掘不同客户的不同需求，通过服务来体现增值，最终形成盈利的合力，达到利益最大化”。
　　未来三年里，钱雷将为商源打造三套体系：基础管理体系、风险防控体系以及计划考核体系，以此来确保商源三年战略规划地有效执行，以及企业的持续发展。“这套体系建成后，将对商源的持续发展奠定基础，即使将来我离开了商源，也为商源留下一点值得回忆的地方。”钱雷这样告诉记者。
►　对话钱雷
我不是个生意人
　　“我只是酒水行业的一名新兵。”谈及这些年的经历，钱雷坚持这样评价自己。他认为，自己之所以能取得在外人看来非常显赫的成绩，归根于很多因素，比如，一个合适的时机，一个优秀的平台，一帮开明的领导，一个富有战斗力的执行团队……而他自己，只不过在其中起了“领头协调的作用”。围绕他在商源的使命，记者与钱雷展开了对话。
《中国酒业报导》：我注意到，从最初牵头“三年战略规划”的制定，到现在的打造三套体系、推动商源变革，您此次进入商源之后，所做的事似乎都与具体经营无关。
　　钱雷：确实。这次我到商源，主要负责一些战略的落地，因为前期的一些战略规划已经基本完成了。我不会负责具体的经营，相反，我会更多地从品牌发展的思路，或对未来市场发展的判断，来给商源一些建议。
　　《中国酒业报导》：从商源在对您的运用上，我们是否可以视为酒水流通企业开始重视内部调整和整合？这是否会是酒水流通领域未来的一种趋势？
　　钱雷：也可以这么说。我国酒水流通企业大多是民营企业，它们与国企有着明显的不同。国企都是先打基础，然后再有一种爆发。当初海烟成立时，很多人都不知道这是一家什么企业，但从2002年3月开始组建，到2004年时，就已经做到了全国第一的位置。很多人都奇怪，海烟是如何做到的，其实一点也不奇怪，就是因为它前期练好了内功。但民企在前期发展时，首先考虑的是生存，对基础性的东西要求不多，等到企业发展到一定阶段，它又会回过来对内功的修炼进行弥补，加强管理，以适应其未来的发展。商源只是走在了很多人前面而已。
　　《中国酒业报导》：从一线指挥的大将军，到幕后献策的“军师”，您是否会存在着心理落差？
　　钱雷：民企强调的是一种买进卖出，而我的长处并不在这里，在于战略研究和战略管理。
　　直到现在，我始终认为自己并不算一个生意人。当然，很多人会说我当年在海烟做出了成绩。但我个人感觉，我并不是在做一个买进卖出的项目，而是在对行业进行一种分析、判断，由此基础上比别人领先一步，仅此而已。
　　《中国酒业报导》：在您看来，自己和大家的不同在什么地方？
　　钱雷：具体来说，我的运作方法和思维，与酒圈里流通企业的一些固有的思维、意识以及传统模式存在差异。我与厂家合作，我不会看现在，不会看一单进一单出，我看重的是合作企业的战略思想是什么，因为是与整个企业的产品合作，而不是与企业合作。
举一个简单的例子，当时在海烟时，与五粮液合作，我会去研究五粮液的整体战略是什么。海烟做得再大，毕竟只在华东市场有影响，而五粮液是一个全国性品牌，海烟仅仅只是其全国战略的一个组成部分，因此，这一角色和战略定位是摆在那里的。海烟如何在自己的区域内成为五粮液最大的一个经销商？如何在贯彻厂家的战略过程中成为标杆，进而引领其他经销商配合好厂家的战略执行？这些都是我当时日思夜想的问题。在去开五粮液经销商大会的时候，别的经销商都还在盘算着今年我能赚多少，厂家能给多少奖励，明年能给什么政策时，我已经在翻看五粮液提供的资料里的最后一页——那个位置通常都写的是企业明年的战略和规划，或许只有十几、二十几行字，但我可以从中看到企业对于未来的走势和规划。
当然，从最终结果来看，商品被卖掉就是一种经营，但在我看来，这实际上是一种战略，主动融入到厂家的战略中，去推行、去互动，这才能叫做真正的战略合作。
　　《中国酒业报导》：您现在为商源所作的事情，是在促使商源朝着这一方向改变吗？
　　钱雷：到目前为止，我们的酒水流通领域里，很多人的思维还是停留在买进卖出的初级阶段，他们不会更多地去考虑后面的事，也很少去考虑厂家需要什么。
此次，我们为商源做的规划中，很重要的一点就是：创新客户价值。厂家也是经销商的客户，属于上游客户。作为平台服务商，必须要懂得运用平台功能，充分挖掘不同客户的不同需求，通过服务体现增值。要知道，品牌和渠道合作同样都是有生命周期的，只有不断创新客户价值、完善平台服务、满足新需求，才能延长生命周期、形成新的增长点。
钱雷精彩语言：
　　别的经销商都还在盘算着今年我能赚多少，厂家能给多少奖励，明年能给什么政策时，我已经在翻看五粮液提供的资料里的最后一页——那个位置通常都写的是企业明年的战略和规划，或许只有十几、二十几行字，但我可以从中看到企业对于未来的走势和规划。

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